机关的机关-第12部分
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做到能参善谋（4）
其次，对领导的意图要仔细品味。据说，当年，“东北王”张作霖在一次宴会上给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖手黑”，秘书不知其中的讲究，好意提醒应为“手墨”。张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？事后他解释说，正是因为日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了真实意图。在机关工作，都会有这样的经历，有时候，领导的意图表达得非常明确，这时正确理解贯彻比较容易。但有时领导的意图表达得十分隐晦模糊，有时可能只是某种暗示，在这种情况下理解领导意图的难度就大一些。比如，领导对某个事情或问题已经有所思考，但不好明确表态，这时可能选择一种模糊的表达方式。领导签上一个名，或者画上一个圈，这是什么意思，是表示同意还是不同意？这就需要机关人员慢慢去体味。还比如，领导交代任务，就是简单的几句话，一时让人摸不着头脑。如果你对领导意图似懂非懂，也不多问，便凭想当然办事，结果，事办完后很可能与领导的要求南辕北辙，给领导留下个不会办事的印象，费力不讨好。有经验的机关干部，在接受领导交代的任务后，不是匆忙动手，而是首先把领导关于此项任务的意图搞清楚，把任务的性质、目的、要求搞清楚，把事情的来龙去脉搞清楚。一般来说，领导交代的事项，大都由三个要素组成：一是内容———办什么事？二是时限———什么时间完成？三是要求———工作标准、注意事项等。机关干部在接受领导交办的事项时，一定要把这三个要素搞清楚。当领导交代的任务比较凌乱时，要用三个要素加以归纳整理；当领导交代的任务过于简单时，要用三个要素加以发挥完善，简要地口述自己对任务的理解，得到领导认可后再行动；当领导交代的任务超越客观实际，难以完成时，要用三个要素加以调整，并提出自己的意见供领导参考。通过把握三要素，为正确把握领导意图奠定基础。
再次，对领导的意图要经常琢磨。对领导意图的理解把握，除了从党委决议、领导讲话、重要工作部署去领会外，还要把工夫下在日常工作中，下在经常琢磨上。遇到重大任务或重要情况，主动请示，问一问领导有什么考虑；领导阅读文件、报刊和资料后，看一看有什么批注，有什么新的思想；领导与你交谈中，听一听有什么新的决心意向；领导批评表扬时，理一理提倡什么、反对什么。具体来讲注意以下三点：一是从领导的言谈中捕捉。机关人员要及时记录领导在各种会议、各种场合的系统或随机讲话、谈话，善于将其联系起来，从中分析意图。二是要从领导的行动中掌握。领导去哪里，抓什么，怎么抓，反映了他对这个单位、这方面工作的关心程度，反映了他的决心和意图。三是要从领导的文办中摸清。机关平时与领导的接触，大量是通过文办联系在一起的，机关干部要善于从领导的讲稿、批示中把握其思想。一个成熟的机关干部，应该通过领导的言谈举止，连贯而不是零散，系统而不是肢解，全面而不是单一，深入而不是肤浅地分析和把握领导意图，努力与领导同步思维甚至超前思维。最好能够做到，如果领导来不及考虑的问题，你能提前想到；领导想到的问题，你能具体细化；领导担心的问题，你能提前预见；领导希望解决的问题，你能有法破解。
细心比较论证
机关干部出谋划策的过程，是一个分析、比较、判断、得出结论的过程。所得出的结论正确与否，直接关系到决策建议的质量高低。如果结论正确，处置方案得当，就能胜券在握；倘若结论错误，处置方案再好也无济于事。
在实际工作中常见的问题是，有的凭想当然下结论，往往在请示、报告里看不出什么根据，就有“我们认为”的结论，反而使领导难以下决心；有的不够大胆，以为说什么话都要留有余地，把结论表述为“可能这样”，或者“可能那样”，究竟什么样，领导很难捉摸；有的怕承担责任，建议报告中只摆情况，不作结论。一位资深的老领导介绍了他在领导工作中遇到的类似情况：“有一次，要审定一个价值１００多万美元的设备引进项目，责任非常重大。下属主管部门上报的请示件上说，该项目经XX研究所技术人员考察，他们认为XX公司的产品比较好，是否可以进行商务谈判，请首长定夺。”介绍到这里，这位首长点评说：“这个主管部门提供的情况，只是XX研究所技术人员认为好，自己没有明确的结论意见。这样的请示，显然是在回避责任，如果该引进项目出了问题，其责任对上可推给首长，对下可卸给研究所，与主管部门无关。”这样的建议报告，自然在领导那里通不过。
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做到能参善谋（5）
在机关工作一定要清楚，单位建设因决策失误出了问题，领导当然要负“拍板”的直接责任，但同时有关机关干部也要承担相应的责任。特别是因机关干部提出的意见建议中事实不准确、计算不准确、情报不准确而造成领导决策失误的，是要追究责任的。所以，在提决策建议的过程中，一定要有严肃认真的态度，反复比较，认真论证，保证决策建议严格缜密。首先，要进行必要性论证。机关干部运筹谋划的直接体现，是出点子和想办法。出点子不在多少，关键看有没有必要性。有必要性的点子，多多益善。没有必要性的花花点子，一个也嫌多。这是因为，这样的建议一旦被党委、领导采纳，不仅解决不了问题，造成人力物力的浪费，而且还可能贻误工作，败坏党委、机关的名声。人们戏称这样的机关干部是“瞎参谋”、“烂干事”。所以，机关干部在出主意、提建议之前，要“一言出口细掂量”，起码做到这么“四看”：
一看是不是领导很关注。一般来说，领导关注的都是重大问题、根本问题。如果你的关注点与领导的关注点相聚焦，证明你的点子符合领导意图，可以大胆运筹。这方面成功的事例当数“家庭联产承包责任制决策”的出台。２０世纪７０年代末，安徽凤阳小岗村农民创造了家庭联产承包责任制。中国改革开放总设计师邓小平的注意力就集中在这一新生事物上，高度赞扬了它对我国农业生产力解放的重大意义。中央机关“咬定青山不放松”，以中共中央的名义先后发了五个一号文件，支持这一创举，把全党的注意力，全民的注意力，都集中在农业生产力的解放与发展上，产生了巨大的经济效益和社会效益，创造了巨大的社会财富。
二看是不是当前最急需。１９４１年，陕甘宁边区人民政府副主席李鼎铭先生向党中央提出了“精兵简政”的建议，他虽为党外人士，党中央却采纳了他的建议，毛泽东主席也给予高度赞扬。李鼎铭这一条建议之所以被采纳，受到广泛好评，是因为当时正是抗日战争最困难的时期，也是我解放区最困难的时期。如何克服由于日伪军和国民党的进攻、封锁而造成的严重经济和财政困难，是我们党急需研究解决的一个重要问题。李鼎铭先生恰是在这个节骨眼上，提出了“精兵简政”的意见，可谓“天旱送来及时雨”。从这件事我们可以看到，凡是当前急需解决的问题，就是必要的，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被采纳，还会受到肯定和赞扬。
三看是不是其中有创新。凡是创新的点子，都是好点子。所以，每当你想出一个主意来的时候，就要看看有没有创新因素。我国大科学家严济慈曾指出：创新有三要素，即选题必须是某个领域独树一帜的；解决这个问题的方法没有现成的，必须是自己独出心裁想出来的；体现这个方法、用来解决这个问题的工具，必须是自己设计创造的，而不是用钱能从什么地方买来的。这是对科学研究上创新而言，但其中的道理是相通的。这样一来，有的机关干部就感到太为难了。实际上，仔细想想，创新也不是什么高不可攀的事情———对新形势下出现的新问题，找到了解决的办法，是一种创新；对存在的老问题，找到了解决的办法，同样也是创新。领导圈阅制的由来，就很好地说明了这个问题：１９４８年２月，毛泽东亲自主持拟制了《中共中央关于土地改革中各阶级的划分及其待遇的规定》，随即让新华社电发全国各中央局、中央分局，要求各地认真讨论，并将意见迅速汇报中央。毛泽东就等候、关注着各地的反映。３月的一天，毛泽###然问起东北方面调查土改和讨论规定的材料来了没有。担任秘书的胡乔木告诉他说早就来了。毛泽东追问：“来了为什么不及时送给我看？”另一个秘书叶子龙说：“大概还没有来吧。”可胡乔木清楚地记得电文已经来了。叶子龙连忙去找，结果从文件堆里翻了出来。电文上已画了许多钩。当时领导人看阅电报、文件后，就在头一面上画上钩。所以叶子龙说：“这份电文您已经看过了。”毛泽东听了有些不悦，说：“我根本没看过！”由于上面只有钩钩，从钩钩上根本看不出究竟是谁画的。所以到底谁看过，谁没有看过，确实分辨不清。这时，胡乔木替叶子龙打了一个圆场，说画钩这种方法有缺陷，责任不全在叶子龙。毛泽东听了胡乔木的解释，觉得有道理，就没有再深究。为了改变这种谁看了谁没有看搞不清的现状，叶子龙想出了个办法。从此，他在传送电报文件之前，先在电报文件上署好各位领导的名字，哪位领导看过了，就在自己的名字上画一个圈，谁看了谁没看一目了然。领导人传阅电报文件在署名上画圈的制度，就这样形成了，并一直沿用到今天。
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做到能参善谋（6）
四看是不是很实用。出谋划策是为了解决问题。如果谋划了半天，出了一大堆点子，运用到实际工作中没有效果或收效甚微，甚至出现负效应，那就是无用的点子，甚至是有害的点子。真正实用的点子，通常具有以下特点：首先具有很强的针对性，切中要害，或者完全符合实际；其次具有很强的操作性，易于落实，能够办得到；再就是具有很强的可控性，便于检查，便于工作成效不断巩固和发展。概括起来说，它必须是符合单位实际的点子，不是照抄照搬别人的东西，而是融会贯通上级指示，结合本单位实际，具有单位特色，能走出一条新路，能取得崭新的业绩；它必须是既治标又治本的点子，深谋远虑，寻求从根本上解决问题的办法，能取得全局的、系统的、长远的效益；它必须是快刀斩乱麻的点子，能抓住关键，牵一发而动全身，使久拖不决、久治不愈的问题较快得以解决，收到立竿见影的效果。如果是这样的点子，就是十分必要和实用的。其次，要进行可行性论证。
在工作实践中，常常遇到这样的情况，机关的意见和建议，题目和观点很好，方案也很齐全，但就是“可看不可行”。常见的现象是，有的理论上可行，实际上行不通；
