谁人不识宁高宁-第8部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（1）
培训与学习论：
中粮的领导力是可以培养的
建立学习型组织
培训一定要有自己的核心课程
宁高宁一直很看重培训的作用。
他还在华润的时候，就曾发表过这样的看法：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”为什么？宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。如果说华润面向内地发展的战略是对的，那么就只剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。
如何打造一个学习型的团队呢？培训工作不可缺失。自2001年以来，“培训”一词就已经成为华润使用频率最高的词语，而2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。同时，华润集团成立了专门的培训工作委员会，由董事长和时任副董事长兼总经理宁高宁亲自挂帅，并推出《培训政策指引》这一纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标，并且在白洋淀建立了华润集团专属的培训基地。
宁高宁空降中粮后没多久，就开始从思想的各个层面来加强职业经理人的素质。而且，作为韦尔奇的追随者，他也希望像韦尔奇那样，能够通过培训，打造一支崭新的企业文化和具有执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。
正如他在华润的时候亲自抓培训工作一样，宁高宁对中粮负责人力资源工作的人说，中粮应该成立一个培训委员会，3~5人即可，他自己来当主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会要有工作规则，它的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。
在这个体系中，宁高宁要求必须要有自己的培训队伍和培训架构，要把培训工作真正启动起来，同时还必须及时总结提炼自己的课程。
宁高宁说：“要从管理实践中，总结提炼出属于我们自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。比如，新并入的企业如何融入中粮的管理和企业文化？新班子搭建起来后如何抓好团队建设？课程不一定要等完美了再拿出来，首先要提出问题，设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”
“我们做培训，要像培训顾问一样，引导大家想问题，集思广益。”在宁高宁看来，中粮集团要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套系统的核心课程，大约有20~30门课。课程要有内在的逻辑性，可以广泛使用。课程题目虽然不会超出通常的管理课程范畴，但经过自己提炼的课程，会有利于产生内部的凝聚力。
对于培训课程的设计，宁高宁的目标是，将来中粮集团层面要有核心课，各利润中心层面也要有核心课，集团对各利润中心的培训也要有指导。比如，围绕五步组合论也建立了课程体系，其实很多管理问题可以在五步组合论中找到依据。
无疑，培训会增强团队的凝聚力和战斗力，尤其是职业经理人，通过培训，可以理清团队的组织架构和发展方向。同时，通过培训的过程，也可以提高职业经理人自身的素质和威望。
宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心，并感受颇深。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（2）
这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心，常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方，在宁高宁看来只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。
在宁高宁看来，通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多，频率最高的是“增长”，几乎在所有的文件里、谈话中，“增长”这个词都以几十次的频率重复；同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产；同样，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等，几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此，宁高宁非常感慨：真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面上，从人们的谈话用语就能看出，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很有整体认同感的公司。
感慨之余，宁高宁非常认可通用电气的克劳顿培训，并似乎从中得到了一些启示。他说：
“在通用电气的克劳顿村培训中心，令人印象很深的就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO，再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都表现出惊人的一致。甚至刚到通用电气几个月的员工，如果你不问他，你已感觉不到他是刚来的，因为他说出的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到抱怨和不满。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作？”
宁高宁举例说，他在克劳顿培训中心的几天，刚好碰到通用电气内部架构大调整，原来的11个业务单元重组为6个，副董事长退休了两个，新任命了3个，中层更是有很多分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，相信事先不会用太多统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，他们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的积极的心态来面对。
总部必须是学习型组织
《第五项修炼》的作者彼得…圣吉是麻省理工学院组织学习中心主任，他的这本著作在风靡全球的同时，也将“学习型组织”这一概念广泛传播。用圣吉自己的话说，所谓的学习型组织就是“一群人不断地提高自己的能力来创造他们的未来，这一切都是靠改变自身而得到他们想要的结果，实现对他们来说重要的事情”。
宁高宁无疑是充分利用了这样的“杠杆”，在逐步撬动整个中粮经理人团队的学习热情。如今，他又希望利用培训这一“杠杆”，继续撬动整个经理人团队。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（3）
宁高宁说，总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。每天看书，每天做作业，那不是学习型组织。学习型组织是不断思考和不断地搜寻信息，对外界变化反应迅速的组织。只有这样，才能影响、推动业务单元也成为学习型组织。
学习型组织的一大核心就是要有专业精神和态度。提高管理人员的专业水平，是任何一个企业长久进步的动力。无论是财务、贸易、资本市场，经理人都必须在自己的专业上有进步。
宁高宁表示，职能部门的人，特别是经理人，对一个企业涉足的行业应有基本的了解，否则如何提供专业化服务？部门的真正权力是由专业水平带来的。搞财务不懂法律是不行的，做战略不懂财务是不行的。“协同不光是业务上的，知识也可以互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备，经理人的学习与提高，是提高整体组织能力的唯一方法。”
同时，学习型组织的强弱也关乎一个组织的领导艺术。经理人怎么带领团队？怎么协调矛盾？怎么发挥大家的积极性？让经理人学习领导艺术，就是培养一个企业的队伍，让大家能够真正从思想上、工作水平上提高，最终达到一个目标。
因此，宁高宁特意在中粮集团的企业内刊《企业忠良》上撰文表示：“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”
培养领导力是一种很重要的素质
一个事实是，中粮集团正处于转型和再造的时期，需要一大批具有领导力的优秀经理人带领各自的团队去战斗。“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，可见领导力对于一个组织的重要性。一个共识是，领导力肯定来自于领导者优秀的品牌，“一群羊”如何转变成“一群狮子”，同样需要得到来自“头狮子”的磨砺。
三利发展股份有限公司总经理陈涛在给中粮内部做有关“领导力”的探讨时表示，对于一个公司，特别是像中粮这样的国有企业，只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人，才是企业赖以生存的根本。培养一个人的领导力，首先要培养他对企业价值观的认同。他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，他才有能力去领导这个企业。也就是说，“整个团队想要完成设计好的工作任务，就必须有人站出来，表明自己的身份，发挥领导作用，否则团队就会陷入混乱，工作目标也无法实现”。
正如宁高宁在内部所说，“现在最紧要的是通过反思来对照自己。比如说我这个业务10年前就是这么做的，今年这么做行不行，怎么做会更好，需不需要变革和创新。”
他进一步在中粮内部思辨：“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮10年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。为什么呢？因为我们每个人的能力都有局限性，这种能力能不能引领中粮集团的转变，能不能建立起适合市场的新的发展模式，这确实是一个疑问。反过来讲，有这个能力的人挺少的，因为我们产业跨度太大，因为每个人不可避免只管自己的业务。集团从去年开始做战略，到今天有多少真的执行了？从�
