解救中国企业的十大定律:崩溃-第84部分
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定律九小不忍则乱大谋
●投资者和债权人是羊也是狼，这两种可能都有。
●保持与债权人的沟通，是防止其成为攻击债务人的恶狼的有效方法。在企业崩溃的时候，对债权人的立场与态度必须坚定鲜明。从某种意义上说，债权人成为狼的时候，债务人就是羊。
●对债权人适当的忍让能够保持大局不乱。
１０制止崩溃是可能的
范棣：失败不是一个完全消极的事情，我们不能从功利主义的角度来看待企业家的失败。
王巍：胜败是不断转换的，失败是成功之母。败的时候不乱，企业家就不会崩溃。
对话十王巍VS范棣
企业崩溃也有积极的一面意义
王巍：讨论企业家崩溃的一个很重要的出发点是，自然科学的重大成就往往是在灾难中才形成理论突破的，旧的理论无法解释新的问题，于是产生了科学革命。心理学也是，人的心理崩溃的时候，才能准确发现这个人的人格变化。同样，在传统经济崩盘的时候，新技术、新产业才有机会脱颖而出。企业崩溃也是一个突破口，能帮助我们了解中国企业家的思维和行为。
范棣：失败不是一个完全消极的事情，我们不能完全从功利主义的角度来看待企业家的失败。一个科学家的科研失败能够被社会认可，并当成是一件值得鼓励的事情，为什么一个企业家的创业失败就会遭到社会的摒弃呢？尽管如此，但作为一个企业家来说，他应当有一种屡败屡战的精神。曾国藩屡战屡败，仍然硬着头皮给皇帝上书请战。给皇帝的奏本上原话是“屡战屡败”，曾国藩把这句话的次序颠倒了一下，改成“屡败屡战”。皇帝看了后，觉得很好，觉得曾国藩是个决不言退、有着必胜信念与坚强斗志的人。
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失败也要有战略
王巍：小时候看《西游记》，很多年了我一直记着这几句话：“善胜者不争，善败者不乱”。因为胜败是不断转换的，失败是成功之母。败的时候不乱，他就不会崩溃。失败也要有战略，信念之外又有一个战略，这种失败就不会是真正的失败。
范棣：所以；我觉得；作为一个企业家，作为一个领袖人物，要有正确的胜负观。如果一个企业家没有正确的胜负观，他就不能正确理解“胜负”这两个字的本质含义，他会背着非常沉重的包袱。我尽管围棋下得不好，但我还是经常琢磨围棋。围棋很讲究胜负手。什么是胜负手呢？胜负手不能算计一点一滴的得失，胜负手是着眼于大局的胜败。如果你怕输，特别去讲某一点、某一层、某一次的得失的话，那你就没有办法看到整个大局的胜负在什么地方。企业家也是一样，如果你把眼下的胜负看得非常严重的话，你就没有办法看清远大的目标，并获得最终的胜利。
胜败乃兵家常事
我举个简单的例子。没有人希望别人说自己的企业不好，假如说你企业有了某些问题，你不希望别人因此攻击你的企业，所以千方百计地掩盖问题，把火包在纸里。像顾雏军一样，有了一点问题他就反复跟媒体争论，不希望别人把他的企业看坏，胜负感太强。其实没有必要。问题开始并没有那么严重，大不了早一点曝光，让大家觉得你企业有若干问题。公开说出企业的问题，好像是输了，但实际上可能避免一场崩溃。任何企业兼并几家企业以后，总需要一定的时间才能显现出合并的效益，社会公众应当能够理解这些问题。但如果你把胜负看得很重，你就不希望别人说你坏话，就要永远保持一个非常鲜亮的形象在外面，而且还需要涂脂抹粉。实际上你不是那么完美，很多人看得出来。一旦激发了媒体的好奇心与战斗意志，它们就非得查个水落石出，人家马上认为你有问题，适得其反，弄巧成拙。所以，一个企业家树立一个正确的胜负观很重要。
王巍：中国人特别讲面子，挫折时他也不会退一步，仿佛退一步就全军溃败。嘴上讲“小不忍则乱大谋”，内心深处却不愿意妥协。中国的企业常常靠面子来维持关系，面子破了，关系自然坏了。在西方，企业之间靠商业利益维持，它们高度关注这个利益，即便两家是不共戴天的死敌，也要坐在一起把这个交易做完，因为彼此受益，然后再互相捅刀子。
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百年老店有多重要
《大宅门》里面有一个白家二奶奶，奋斗了十几年，忍辱负重，在自己手上把白家老号的字匾赎回来了。为了这个牌子，家人生离死别，损失巨大。但从整个文化意义上来说，维护百年老店的字号远远比创造财富和人生更重要，这是死人压活人。这几年，很多企业都在唱高调，要把企业做成百年老店，还要进入全球500强企业。就中国目前这个经济发展水平，一味提出不给自己回旋余地的目标，只能进，不能退，把面子撑起来了，但也把后路堵住了。
在西方，如果市场不行了，工厂会关闭，这是顺应大势，留得青山在，不怕没柴烧。但是我们企业的使命感太强烈，从商业基础转向了理想基础。妥协就意味着放弃原则，悲壮的情感掩盖了冷静的选择过程。轻伤不下火线、与阵地共存亡的精神，使得任何妥协都是不可想象的倒退，而且永不言败。
范棣：你这个讲得很好。我们在文化上、精神上、民族精神上不言败是对的，但是，你不接受失败，不承认失败，实际上是很浮躁的。回到我刚才讲的，一个正确的胜负观的问题。企业在整个成长、发展、维持甚至死亡这样一个非常长的过程中，一定会出现各种各样的危机，如果对待胜负我们是一城一地地去争的话，一个企业就没有办法正确地总结教训，防止下一次失败。
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软着陆的原则是降低大家的预期
一个正确的胜负大局观，有助于企业在出现危机的时候避免硬着陆。一个很技术性的问题是，一旦发现企业有崩盘迹象的时候，你是让它一下子把所有的坏消息都曝出来，还是逐步控制释放的过程，把坏消息一步步地放出来，让市场对企业的预期逐渐降温。就像飞机一样软着陆，不要硬碰硬地着陆。飞机如果没有油了，就要着陆。企业也是一样，现金流有问题了，你也肯定要软着陆的。这一点是我们讲的一个很重要的战略，怎样防止企业崩溃，这是一个要点。
我们注意到中国的一些企业家，尤其是国企负责人，在干到将近60岁的时候，存在着一个比较普遍的软着陆的心态。一般来说，一个国企的掌门人在自己掌门的10年、20年里面，不可能不犯错误，没有人为的错误，也有他为的。在这个情况下，每个企业家都在自己退出权力舞台之前寻找软着陆的机会。很多企业家实际上很可怜，如果碰巧在自己将近60岁的时候企业遇到了财务危机，他软着陆就比较困难。很多情况下，能否证明自己是清白的根本说不清楚，一旦企业出事，很难保证企业家个人不出事。如果一个企业家能够有计划地降低公众对他的预期，让企业的问题能够逐渐为大家所了解，尽量避免对自己个人进行太多的粉饰，这样在企业遇到危机的时候，就不会给人一种突然的好坏对比，不会成为大众与媒体的焦点。
软着陆是一个系统工作
王巍：很多企业在出问题之前往往喜欢曝光。比如，在出事之前，中航油的陈久霖已经出了很多问题了。但他认为曝光率高也许会引起政府的重视，引起金融界的支持，所以他在面临危机时作了一个错误判断，大张旗鼓地宣传自己的业绩，还到《中国企业家》做了封面人物。结果，反倒引起大家的警惕。
一个企业要崩盘的时候，首先要争取能够软着陆。除了企业自救之外，市场上应当有软着陆体系，包括传媒、政府、保险、救援以及破产重组计划等。由于软着陆机制的不成熟，这就给企业家巨大的压力。
范棣：飞机下降的时候，有三个必备的软着陆的条件。第一个是信号指挥系统。告诉你准确的高度、速度、风向、风力、降落的角度等等，没有这个雷达系统，很难做到软着陆。第二个是要有平滑的跑道。跑道必须足够长，基本平滑。第三个是机组内部要团结协作，不要出现某个人的操作失误，特别是别出来一个劫飞机的。企业在处于高度危机的情况下，其软着陆同样也要有三个必备的条件。
王巍：在目前这个银企关系的博弈条件下，银行习惯于转嫁危机，把自己管理落后形成的金融危机转为企业危机，推卸自己的责任。银根松动的时候鼓励企业借贷，一旦紧缩就不管企业死活，企业目前面临的就是这样的一个环境。
提前放气，防止爆胎
范棣：企业里面一定有失败和成功的，失败不见得是坏事，正是由于这些企业失败了，才使得另外一些企业成功了。这对社会不是一个副作用，而是一个正面的作用。正是与这些失败的企业竞争，才使得成功的企业更强更好。对于软着陆的企业家来说，心态上必须正确对待胜负。这个是前提。第二是要降低外界包括政府对你企业的过高预期。你有问题没关系，但一定要提前说，提前打预防针，释放压力。不然，问题一旦暴露出来，一下子把大家都吓跑了。提前释放崩溃的压力对于解决问题是非常关键的。这就像夏天防止汽车爆胎一样，轮子气太多了，一定要放掉一些气，不要让轮胎胀得太紧。第三，你如果不承认失败，你就没法解决问题。必须承认失败。同时要对企业进行再造，找到切实的办法解决危机，给大家一个信心。只有当别人看到希望的时候，你才能击溃你的敌人。
让第三者做主
王巍：当一个企业崩盘的时候，很多人是有坚守的决心和信念的，他要跟企业共存亡，但是往往会犯一个致命的错误，就是他亲自操刀出手。他这个时候往往不接受外部的力量，认为别人说不清楚，只有他自己能行。这个逻辑有很大的危险。企业走到今天和企业家个人的性格都是完全相关的，领导错误导致企业出现困难，然后还不服输，继续这个方式，逻辑上只能是进一步用大错误掩盖小错误。
企业家应当激励大家做到底，要身先士卒。但是，调整战略应当请专家介入，旁观者清，要真正请社会上的人来参与。不是拿别人作工具，而是真正让别人知道真实情况。
我自己也有一个经历。我当年曾经在东北的一个城市建立了一个证券营业部，这个营业部亏损很多，代客理财差不多1个亿，出现了巨大隐患。出现问题以后，外部的公检法介入，总经理跑了，几个业务经理也跑了，董事长也辞职了。我曾在早期担任过这个公司的法人，尽管从来没管过这个企业，出了问题，政府就找到我。当时的情况下，如果我袖手旁观，一旦崩盘之后，一定要找一个替罪羊，我就要承担责任。我首先想到的是要解释清楚，说明这个营业部的经营与我没有关系。但是经过考虑以后，我认识到崩盘之际根本不是一个讲理的时候。处理不好，几千股民要砸营业部了。如果失败，不管你讲多少理由，和你还是有关系。我给市长写了封信，早晨三四点的时候还想到给市长打电话。市长如果当时出面
