解救中国企业的十大定律:崩溃-第57部分
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最后一根稻草压死了骆驼
王巍：企业的各种问题最后总会表现为现金的困难，可能是人事问题，可能是技术问题，也可能是市场问题。只要它能借到钱，它就可以把这个问题掩盖住，就会把它撑过去。现在媒体写企业崩溃问题首先都是看现金流，然后就评论是借短放长，而不去花工夫研究导致这些问题的真正的核心。从我的观察看，一旦企业崩溃，当事人往往痛心疾首地追忆若干小事，像祥林嫂似的一遍遍向所有人述说，比如哪一天该给某个行长的电话没有打，又跟供货商的小舅子吵架了，司机没有把谁送到家之类的事情。很多人反思企业崩溃往往盯住若干小事不放手，反而误导了真正的自我反省。
所有的崩溃都会由于小事而发生，但崩溃的本质却不在小事上。就像俗话说的最后一根稻草压死了骆驼，在西方又叫蝴蝶效应。大西洋这边一只蝴蝶一扇翅膀，导致热气流变化，最后引起大洋彼岸的风暴。我们中国的企业目前在这个经营水平上受环境影响太大，十分脆弱，禁不起折腾，外边人看上去是鸡毛蒜皮的小事，往往在企业就是危机之源头。像德隆和格林柯尔这样大的集团，可能就因为几百万而崩溃。
现金流问题
范棣：对，所有的问题不是简单的现金流问题。因为如果你有钱的话，你可以掩盖本质的问题，你总可以经营下去的。只要可以借到钱，就能继续发工资，继续买原材料，就能继续生存下去。企业真正的问题不是现金流的问题，但是表现出来的总是现金流的问题。从这个角度来讲，在企业最最薄弱的环节方面，大家都只看到一个问题的表象。我同意你的观点。当一个企业真正出现很严重的问题的时候，一个问题大到可以影响其他事情的时候，反倒似乎没有问题了。所以很奇怪，有一些企业早该死了，却老是拖着不死，僵而不死很多年。
王巍：就是这样。在陕西这叫做“死皮”心态，老子就是这样了，死就死了，我就这样过。每个企业都有自己的生命周期，聪明的企业在高点时往往要如临深渊、如履薄冰，随时防止大意而忽视细节或危机的苗头。因为已经到高点了，小事就会逆转大局甚至全盘皆输。反而在低谷时心态极好，大大方方。反正已经到底儿了，老子不动，躺着也不能再差到哪里去了。一旦时来运转，怎么动都是利好。
小事件引爆大趋势
范棣：有本书，叫做《引爆流行》。说的是一件小事如何引爆大事，引爆一个流行的趋势。其中举了一个案例。现在，美国纽约的治安非常好，完全跟以前的纽约不一样，犯罪率很低。当年，伯恩哈特·戈茨当纽约警察局局长的时候，是怎样把多少年来居高不下的犯罪率降低了的呢？
纽约的犯罪率那么高，难道是因为有许多的盗贼集团吗？伯恩哈特·戈茨经过调查研究发现，犯罪趋势流行是因为一些小的事情引起来的。他发现了一个现象，叫做破窗现象，或者叫做破窗理论。什么意思呢？如果你这条街上是很干净的，两边的建筑一个窗户都没有破，你就会发现很少有人去砸窗。但是，一条街上有四五个窗户都破了，然后也没有人去修，很快你就会发现有人把第六个、第七个窗也打破了，还不修复的话，别人就会把整条街的窗户都打破。
这其实就是一个心理现象，很多人起初并不是有意犯罪，他只是跟人学。所以，纽约的犯案率高就是因为街头那些很小的事情无人治理而引起的。你不去治理它，它就引起一连串的反应，最后变成一种趋势。起初只是一个窗户破了，后来是几个窗户破了，接着大家都认为砸玻璃没有问题，最后发展到干脆抢东西算了。于是，引发了一系列的犯罪，抢劫、强奸等等。这是一个动态的发展过程。所以，对纽约治安的治理，他是从治理小事开始的，从治理破窗、整治街道卫生开始，取得了意想不到的效果。
这个理论后来别人引用到企业管理中去了。我们讲企业危机，企业有各种各样的危机，每一个公司内都有潜伏的各种危机。员工有危机，财务有危机，管理体制有危机，战略有危机，人事有危机，等等。但是，究竟是什么小问题把危机引爆起来，变成了一个引起崩溃的趋势的呢？这是一个重要的问题。如果我们只是关注现金流问题，不去抓问题的源头，那么破窗现象就会出现。
对付危机不能毕全功于一役
王巍：我觉得这个提法非常好。重要的是一个企业家对危机采用一种什么样的处理方法？很多企业出了问题，企业家往往是宏观上看得非常清楚，总希望一揽子全部解决，叫做“毕全功于一役”。于是，这个时候提出了一些不切实的目标，用整个庞大的计划来围剿问题。但是，事实上就像你谈的破窗理论，解决纽约治安这么一个复杂的事情，最好的办法可能就是从那些问题源头的小事开始，一个一个地解决。
打一个比方，现在你面前有十个困难，好比你伸出的两只手十个手指头，挡在你的眼前。它们好像是一面墙，挡住了你的视线，不可逾越。这时候问题似乎很大。但是，如果把手转动一个九十度的方向，你看到的只有一个指头。这个时候，你就有信心，你会一个一个解决问题。在不知不觉中，你发现已经解决了十个问题了。所以，这是一个看问题的思维方式问题。处理危机也有一个这样的思维方式，就是要警惕小事的连锁反应作用。
我举一个实例。是一个民营企业，我不说名字。这个企业负债大概超过100亿。当时本地政府发展经济的时候，希望利用民营企业的扩张能力来消除银行的不良贷款，就是用新增优良贷款的方式来解决本来的不良贷款。比如；不良贷款只有2亿，但是我要给你贷出20亿的话，你就会把这2个亿很快消化掉了，这正是当时银行的一种心理状态。当时的贷款是信用贷款。这个企业就在当地的几个银行拿了25亿贷款。项目刚做到一半，国家的宏观调控就开始了。理论上来说，他的这个项目非常好，不存在什么大问题。但这个时候正是宏观调控，他感觉有危机，怕引火烧身，万一出问题怎么办？况且宏观调控首先对民营企业收款。这时候有几家银行就跟他谈，其中一家银行是一个很多年的朋友。这家银行说，现在他实际上就贷了500万信用贷款，上面要求我们检查，怕过不了这一关。万一过不了，奖金就全完了。我也知道你贷款肯定没问题，但当时是信用贷款，能不能把资产给我抵押一下？这样我也好交代，我也不追贷款，大家相互帮助一下。这个老板一边喝酒一边高兴地说没问题，我一年净赚几个亿，切一块资产给你抵押很简单。但是他恰恰不知道，由于他把这500万做了抵押，马上就有第二家银行上来说，我那2000万贷款是不是也抵押一下。你也得给我抵押。于是做了第二个抵押。这样25亿的信用贷款全部要求抵押。他整个净资产才十几个亿，不够，于是所有的银行一起逼债。企业开始了崩溃，还没有完全破产，老板就先被抓起来了。
实际上是银行违约在先。信用贷款你怎么能够要求资产抵押？但是，在当时的环境下，银行是说一句话就可以控制企业的，因为所谓的金融安全问题。银行完全控制局面，从来企业和银行就不平等。企业永远拿银行当父母。而一旦经济危机到来的时候，所有银行都是片面的，都是单方面的。
从这个事情的教训来说，企业家必须注意那些可能引发连锁反应的小事。我想，很多中国老板在这方面是不警觉的。
“企业离崩溃只有18个月”
范棣：微软是世界上现金流最好的企业之一，账上少说也有上百亿美元的现金，也不乱投资。就是在这种财务状况下，比尔·盖茨说，微软离破产永远只有18个月。这个思维跟中国很多企业家的思维有点不一样。他看的不是纯粹的财务问题，他看的是更深层次的危机问题。比如说，一个深层次的技术革命发生后，18个月完全可以引起一个新的潮流，从而使消费者抛弃微软的产品。比如，Google目前就对微软的地位造成很大的威胁。比尔·盖茨有这个危机意识。
一个企业家应当经常自问，我的企业距离破产还剩几个月？当大家忙于企业管理的时候，危机隐患其实早存在于你的身边。看看近年在国内遭遇滑铁卢的洋品牌们。一直以质量享誉世界的宝洁公司，何曾想到旗下SKⅡ产品的质量远不及其广告吹嘘的效果好呢？肯德基何曾想到某一天，英国会揪出个苏丹红，并且因此烧身呢？更让肯德基雪上加霜的是，苏丹红事件未平，其产品又招致国际权威机构发出含有致癌物“丙毒”的警告。立顿红茶怎料到，当它的产品终于通过农业部安全检测后，其检测结果仍遭到公众的质疑呢？确实，谁都没能预想到，却偏偏又都发生了。
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谁把上面的积木搭歪了
我再举一个例子：苹果电脑。
几年前，苹果电脑无法与IBM竞争，苹果电脑的主打产品一直在走下坡路，处于竞争中的绝对下坡地位。但是苹果电脑这一两年冒出一个产品——iPod，我想你也买了。iPod比起电脑来说，绝对是一个很小的产品，谁会在战略上对它引起重视呢？谁会想到正是这个不起眼的小产品挽救了这个集团。
最初的想法来自于基层。iPod当时设计出来的时候，整个苹果电脑的中层、高层都是反对的，人们觉得这不是苹果电脑应该干的事。苹果电脑实际上在那时候并没有什么现金流危机。但是，如果苹果电脑没有新的产品推出来，它早晚会遭遇到全面的现金流问题。也就是说，事实上它的危机已经潜伏下来了。你能不能创新推出新的产品来？你的战略是给未来带来更多的现金流，还是造成更多的负的现金流？这些都是隐藏在现金流下面的、看来很小的问题，但恰恰是这些小的东西引起整个企业新的发展。苹果电脑创新iPod；从而引爆了人们新的消费潮流，使得苹果电脑摆脱了深度危机。
在这个方面，你刚才提出的问题就是说，我们国内的银行看的纯粹是财务问题，是报表，是谁的经济责任，很少去关心现金流背后的深层问题。
如果说中国的企业是由一些积木搭起来的话，最下面的那块积木肯定是现金流。抽掉了最下面的这块积木，企业肯定垮台。但是，我们有没有想过，如果上面的积木搭歪了，下面的积木太窄了，积木也一样会倒下来。问题是谁把上面的积木搭歪了呢？
王巍：我刚才说一件小事会造成崩溃，同样小事处理好也会拯救企业。你刚才提的iPod是解决了企业定位的战略。我已经不是推销电脑了，而是迎合下一代消费者最需要的东西，从而推动了制造变为服务的一个大转变。
另一个例子是美国医药巨头的经典故事：1982年，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，但影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道“泰诺”中毒事件。中层领导认为失误概率非常小，但公司董事会宣布在全国范围内立
