企业管人要典-第38部分

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【参与】
参与（Participation）是在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。

　　1、参与的内容

　　（1）脑力和感情投入

　　参与意味着脑力和感情的投入，而不仅仅是身体的活动。参与应是一个人的整个自我的投入，而不单纯是技能、任务的投入，这种参与是心理上的。一些管理者错误地将任务投入看作真正的参与，这种管理者只是走走过场，并没有真正需要参与。他们也举行会议，征求意见，但在员工看来，管理者显然是不需要任何建议的专断的上司。这些空洞的管理行为构成了假参与，结果员工不能投入自我。每当员工认为管理者并没有认真地让他们投入和运用他们的建议时，我们就能预见到，员工将不会有长久的积极回应。

　　（2）贡献的动机

　　员工被授权后，会为了实现组织目标而释放自己的主动性和创造力资源。由此可见，参与与“同意”不同。管理者提出意见征求员工的同意，实际上只是运用了管理者的创造力，而员工并没有进行创造，也就没有贡献的机会。而参与不只是对已经决定了的事情征得同意，它的重大价值在于挖掘了所有员工的创造力，并且通过帮助员工理解和明了实现目标的路径，使员工对于目标的实现产生更高的责任感，最终结果是改善了动机。

　　（3）责任的接受

　　参与鼓励人们承担群体活动中的责任。这是一个人全身心投入到组织中，并希望组织成功发展的社会过程。当他们谈到自己的组织时，他们开始说“我们”，而不是“你们”。当他们发现工作中的问题时，称这是“我们的”问题，而不是“他们的”。参与使他们成为好员工，而不是不负责任、机械化的执行者。当个体开始承担群体活动中的责任时，他们就有可能做想做的事，即完成觉得应当由自己负责的工作。当员工想要做某件事，他们就一定能找到办法。这样，员工认为管理者支持团队，并有所贡献，他们就会积极地并乐于与管理者工作，而不是反对管理者。

　　2、参与的先决条件

　　（1）在行动前，必须要有充裕的时间实行参与，参与在紧急情况下很难奏效；

　　（2）参与的潜在收益应该大于成本，员工们不应该花费过多的时间进行参与，以致于忽略了本职工作；

　　（3）参与的主题必须与员工有关，能引起员工的兴趣，否则员工仅仅将参与看作是一种繁冗的工作；

　　（4）参与者应当具备参与的能力；

　　（5）参与者必须能互相沟通，能讲对方的语言，以便能交换意见；

　　（6）无论哪一方都不应感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利影响，他们将拒绝参与；如果管理者感到他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所戒备；

　　（7）在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束，以保持整体的一致性。每一独立的子单位不能作出违反政策、集体协议、法律要求和类似约束的决策。同样地，自然环境和个人的局限性也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能自由决定的领域。即使对于一个组织的最高管理层，也不存在完全的自由。

【合理化建议】
合理化建议是一种常用的参与形式，是用来鼓励员工对工作的改进提出建议的一种正式计划。在多数公司，当员工的建议带来了成本的节约时，他可以得到与公司第一年的节约额成比例的金钱奖励。

　　但这只是参与的一种有限形式，因为只强调个体的积极主动性，而不是群体解决问题和团队工作。结果，只有一小部分员工能经常提出建议，其余的员工不会感到任何有意义的投入。另外，延迟处理建议、对表面上看来是好的意见的拒绝，都将减少员工提建议的热情。最大的问题是，一些管理者很难建设性地看待和接受这些建议，因为他们往往把建议看作是对自己能力与实际工作的批评。

【授权】
几乎每个社会都有一些少数群体会感觉无法把握自己的命运。同样地，在大多数工作组织中，会有一些员工认为自己是依赖于他人的以及自己的努力几乎对绩效不产生什么影响。这种无能为力导致了低自我效能感，从而引起挫败感受。低自我效能感常常是由于组织发生大的变革（例如兼并），超越了员工的控制而引起的，也可能是因为被迫在专断的领导者手下工作，报酬系统不能鼓励竞争和革新，工作缺少变化、缺少自主权或角色透明度不高等。

　　但是，个体对低水平的自我效能感的知觉能通过授权有所提高。授权（Empowerment）是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。授权有助于消除导致无能为力的条件，同时有助于增强员工的自我效能感。授权允许员工应付各种局面，当问题出现时，员工能进行控制。简言之，授权就是上级将部分权力授予下属，并行使监督权，下属负有汇报和完成任务的责任。

　　1、授权的常规方法

　　（1）帮助员工精通工作：给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功；

　　（2）允许更多的控制：允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任；

　　（3）提供成功的角色模型：允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的；

　　（4）利用强化和劝说：给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈；

　　（5）给予情感支持：通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑。

　　2、授权的作用

　　（1）使上级从日常事务中解脱出来；

　　（2）调动下属的工作热情；

　　（3）培养下属的才能；

　　（4）发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

　　3、授权的要点

　　（1）授权不等于授责，下属负工作责任，上级负最终责任；

　　（2）不可越级授权；

　　（3）选好受权者；

　　（4）授权不同于分权，授权是可以收回的。

　　当管理者运用这些方法时，员工们逐渐相信他们有能力、受重视，自己的工作有意义、有效果，自己的才能有机会发挥。实际上，当员工被合法地授权后，多数情况下他们会尽力回报。

【工作生活质量】
工作生活质量（QWL）是指员工在工作中所产生的心理和生理健康及满足的感觉。

　　衡量QWL的因素有两类：

　　（1）客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性、员工参与管理的程度、工作的安全性；

　　（2）员工工作后产生的安全感、满意感、成就感、发展感。

　　20世纪80年代以来，西方发达国家风行“QWL运动”，以提高组织效率和改善员工工作生活质量，运动的内容为三个D：Development（开发或发展）、Dignity（尊严）、Daily　practice（每日实践）。美国劳工研究所提出了QWL的11项指标，分别是劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育。　。　想看书来

【以人为本】
“以人为本”是与“以物为本”相对的一个概念，这个“物”可以是机器、资本或其它。以人为本包含着四个命题（4What），一是“什么”以人为本，二是以“什么人”为本，三是以“人的什么”为本，四是以人为“什么本”，其中，第三个命题是核心命题。

　　1、“什么”以人为本

　　这个“什么”体现为“在什么方面”，比如，在“管理”方面以人为本，就是人本管理；在“科技”方面以人为本，就是人本科技；在“教育”方面以人为本，就是人本教育，等等。

　　2、以“什么人”为本

　　对于一个企业来说，这个“什么人”可以是客户，可以是员工，也可以是其他利益相关者，比如股东、战略合作者、供应商、社区、银行、新闻媒介等；即使是员工，也有素质、绩效、职位、年龄、性别、工龄等差别。

　　3、以“人的什么”为本

　　这是核心命题，也是最复杂、争议最多的问题。就“人性”（人的基本属性）来说，人有自然属性、社会属性；就“需求”来说，人有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；就“动机”来说，人有亲和动机、成就动机、能力动机、权力动机；就“素质”来说，人有知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，等等。

　　4、以人为“什么本”

　　“什么本”就是对“本”的定义，可以有根本、中心、出发点、目的等多种理解。

　　“以人为本”是一个很宽泛的概念，如何理解，仁者见仁，智者见智；如何实施，主体（企业、学校、家庭等）不同、领域（管理、科技、教育等）不同，方法和方式就不同。总之，以人为本的核心就是关注人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与组织的关系、人与环境的关系；识别每个人的现实人性，而不是靠假设；满足人的合理需要，而不是掠夺。　。。

【人本管理】
企业的人本管理就是在企业管理中建立和实施以人为本的理念，把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，把全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分开发和利用人力资源（用激励贯穿识、选、用、育、留），服务于企业内外的利益相关者，从而同时实现企业目标和员工个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。20世纪80年代初，西方管理理论界的美日企业比较研究，带来了非理性管理理论和企业文化理论的热潮，从而最终确立了人本管理的理念，也为战略性人力资源管理奠定了理论基础。

　　1、企业管理核心的变迁

　　（1）以机器为本。这是西方资本主义前期的管理思想，企业管理者最关注的是机器，把员工也当作机器，以至于人为地制造了人与机器的对立；

　　（2）以技术为本。19世纪末20世纪初，随着科技的发展，企业管理者普遍重视经营管理的技术和方法；

　　（3）以资本为本。20世纪20…30年代以后，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就有了一切，形成了以资本为主宰的管理思想；

　　（4）以人为本。20世纪50…60年代以后，战略资源表现为信息、知识和人的创造性，“人先于利润”，于是形成了现代的人本管理的理论和实践。

　　2、人本管理的三个层次

　　（1）“手段人”层次。管理特点是识人、用人；管理思想是把人作为最重要的资源，对人的本质和心理活动有客观的认识，采取有效的制度设计和管理活动来最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性；管理目的是以满足企业物质资本所有者（投资人）的利益为主，服从于单一的利润最大化目标；

　　（2）“目的人”层次。除