ZARA:阿曼修·奥尔特加与他的时尚王国-第8部分
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世界看欧洲。欧洲的设计师们都很年轻，生长在全球化的氛围。应该清楚地认识到服装是世界性的，因为顾客来自全世界。我们这里不是在为80个不同的国家设计不同的衣服，而是给80个国家设计同样的衣服。所以我们的产品要做得尽善尽美。我们卖的是位于系列服装和品牌之上的时尚文化。”这种理念我听他说过不止一次，几个月前他就对几位商学院的老师们说过同样的话，是他邀请他们一起来英迪泰克斯看看的。每当人们问他成功的秘诀时他都会那样回答。
在一个每天都要开一家店的公司里，工作节奏是很难确定的。“所有事情都应该在昨天完成，因为明天可能就晚了”，安东尼奥·阿布里尔对我说。他是一个性格安静的人，而他的工作周计划却安排得满满当当，每周至少要飞五次，到不同的城市去解决各种紧急问题，而且几乎一律是很复杂的问题。他所承担的秘书长的工作，是法律性质的，大部分都是有关店面的合同，工作量增速奇快。奥尔特加对业务增长如饥似渴，因为这可以证明产品在销售当中，当然也可以说是因为他的雄心壮志，总是积极向上，而最终的一切都是水到渠成。他不喜欢开长会，没完没了，最后也没决定什么事情。他深知要在当下把握成功要诀，并以市场要求的最快速度付诸实施。
“增长是生存的机制”，阿曼修曾经跟我说过这句话，那种信念成为他的动力之一。
阿布里尔也认同这一提法，他说工厂和配送中心的增加就是一种经营机制。如果资产额度不富余，经营就没有灵活性。奥尔特加就是基于这一出发点来行使职责的，因此对自己所做的事情充满自信。“我们有了成功要诀，就应该用它。”他很喜欢重复这句话。
他做得完全正确。他的确没有学过什么专业，也没有读过企业管理硕士，但对自己工作的信念从不曾动摇过。他可以说是靠着自己对经商的深刻认识而自学成才的。那些在他身边工作了很多年的人都因为他这种不可复制的才智而对他钦佩有加。当说到自己在“高亚制衣”打拼的头几年，他是这样解释的：“我是从卖夹棉家居服开始的，那种衣服当时很受欢迎，提起来大家都是津津乐道，当时我们生产出来卖给第三方。我从没喜欢过那种生意。如果顾客当时想要买的是别的东西，我们就不能因为衣服漂亮而一定要去卖衣服给他。我那时认定应该了解顾客的心理，而且要站在他那一边，但是如果想做到这一点，就得自己直接去卖。同时，我也看清楚了另一个可以让我脑子里所有的想法付诸实施的重要问题，那就是没有人买东西只看价钱。一个人买东西时首先要看是不是他所喜欢的。所以产品定位一定要准确。这就是关键所在。”
这种察言观色的训练，他就是在事业最成功的时候也不曾忘记，这让他总是愿意倾听周围的人怎么说。当自己出了错，别人给他指出来的时候他欣然接受，心存感激，但是营销方面的事他可是当仁不让，总是说：“知道怎么做这个生意的人是我。”
还有一点令那些和他一起开创这家21世纪的大企业的人钦佩不已的是：刚开始的几年很艰苦，资金严重不足，可他从来没有把钱当成大问题。几个月前他跟我说：“如果说我现在挣了很多钱，那是因为我的目的从来不是要挣钱，而是想要其他的东西，对我来说只想挣钱的人不是一个好企业家。”
在阿曼修偏爱的业务上——产品和门店，也是经营最重要的两个环节，他所采取的行动方式就是“作决定”。一项一项的决定，常常都意味着要冒风险，只有让时间来证明是对还是错了。就像在墨西哥开店，是他亲自出马完成的，如今那已是最成功的门店之一了。
目前，大多数的店面都是租赁的，这一点我们在前面提到过：“以前我都是亲自出差，去看去了解：这个城市怎么样，这家店面怎么样，还有这个国家怎么样……一定要做到最好，因为店是企业的心脏，是我们这家公司的主角。在世界有些地方，我能租到任何一个我看上的店面，因为只要位置好，不管租金有多贵我也能让它产出更多的效益。”
再举一个有关他工作上亲力亲为的例子。我记得有一次和安东尼奥·阿布里尔交谈，他从1989年开始任英迪泰克斯的秘书长，他告诉我说他和奥尔特加曾一起去以色列考察市场。“他愿意在街上逛，看那里的女人怎么穿，怎么生活。我们在那里呆了三天，仔细研究环境。他深入到每一个细节，不愿意出任何差错。”
“结束工作后我们安排了一整天的时间去参观那些圣地。他跪在耶稣墓前，是那么激动，那么聚精会神！他的虔诚是根深蒂固的。当我们乘公司的专机回到圣地亚哥后，我直接回了家，而他去了工厂，他说自己从来没有在十点以前回到家过。
“他现在出差少了，但即使再远的地方发生了什么事情，他都会密切关注。当他的某个员工，不管是不是决策主管，只要是从另一个新的城市或国家回来，他都会详尽地问他那里在卖什么，为什么，怎么卖……正因为如此，阿曼修才会跟我说‘公司从来没有像现在这样，现在它是世界上最完美的企业。’用几句话来总结他成功的秘诀就是：应该强化设计部和营销部之间的联合。设计部的面积将从12？000平方米增加到24？000平方米，世界上没有人能把这个面积再增加一倍。”
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当业务拓展引爆国际市场
1979年阿曼修·奥尔特加把他所有的企业都并入英迪泰克斯名下。80年代他把专卖店开到了西班牙的各个地区，在这一年代即将结束的时候，他勇敢地进军时尚之都巴黎，又穿越大西洋在纽约开了店。
90年代，随着全球化的进程，其已经在国际市场遍地开花。ZARA成功进入了欧洲的各大城市、远东，以及一些拉美国家的首都都有了它的店面。阿曼修很清楚一个品牌满足不了所有的客人，虽然ZARA这个定位在中产阶级女性的品牌，现在创造的利润占公司总利润的78％，但他没有在ZARA的成绩面前止步不前，在1991年又推出了PULL&BEAR这一针对25岁以下消费群体的运动休闲系列服装。还买下了Massimo Dutti的部分股份，以满足中高收入水平的男士和女士的需求，并且在五年后将其全部收购，并入旗下。1998年为了满足爱去迪厅的十几岁的女孩子们，又推出了Bershka，彰显嘻哈风格，甚为了让那些想和妈妈、姐姐们穿得不一样的少女们喜爱，第二年紧接着买下了Stradivarius，和Bershka形成竞争关系，这样在青少年市场上就有了两个重量级的品牌互相借势。
与此同时，阿曼修还有一个出色的管理班子，其中马上能想到的就是经济师何塞·玛利亚·卡斯特亚诺，他曾是公司的副总裁，在阿曼修身边工作了30年；再就是阿曼修的外甥女婿胡安·卡洛斯·罗德里格斯·塞布里安，为公司的发展作出了很大的贡献。他和阿曼修的姐姐贝比塔的一个女儿结了婚，直到几年前还在担任公司的总经理。因为他的大力配合，奥尔特加才能够卓有成效地掌管这个拥有99家企业的控股集团公司，实现了全面纵向一体化管理体系的良好运营，不仅有纺织和成衣部，还有物流部、营销部，以及建筑、不动产、金融、能源产销等领域的相关业务。
在服装行业的大企业里，英迪泰克斯是唯一一家完全纵向管理的企业。比如说，盖璞和H&M都只设计和销售，不生产；贝纳通设计和生产，但其销售网点都是以特许合同的方式代销。但阿曼修·奥尔特加不是这么做的，头几年几乎所有的店面都是买下来的，全是他名下的财产，除了德国和日本等地有些特殊情况，在那里先是以成立合资公司的形式经营，还有一些国家因为政治原因或社会问题只能签订特许合同代销。随着时间的流逝，英迪泰克斯的不断壮大，他改变了开店的模式，现在都是采用租赁店面的方式。
有一次，安东尼奥·阿布里尔说ZARA这个品牌所引发的现象，如果单纯从经济学的角度来看是很难定义的。阿曼修·奥尔特加创造的这种经营模式已经成为一些大学和科研机构研究的对象，大学和科研机构曾经离他是那么遥远，难以企及。在纵向一体化模式的基础上再辅以其他的黄金法则支撑着奥尔特加的经营模式，它可以概括为四个基本点：供货灵活、对市场需求的即时掌控、反馈迅速，以及技术革新。据纳瓦拉大学IESE商学院的何塞·路易斯·努艾诺教授分析，英迪泰克斯已经超越了传统的发展模式，以前需要六至九个月才能开发一个新系列，符合那个“品牌凌驾于消费者之上”的时代。他说：“九个月的时间可能发生很多事情，从气候变化到流行颜色的变化，还有其他各式各样的影响，比如，麦当娜那次露面的时候穿的不是黄色的T恤，而是淡紫色的。”
加利西亚这家纺织品大公司的经营模式就是为应对变化和意外而创立的。其灵活性让公司有能力解决客户在最后一刻提出的任何变化要求；其生产体系可以保证在四周内完成新款的生产，如果市场需要，甚至可以缩短到两周。“如果不好卖我们可以在几天内就撤掉一条生产线，或者将其染成其他颜色，或改变一下风格。”这个表面看起来很容易的模式被阿曼修本人说成是ZARA成功的点金石。
在一个题为“ZARA，对成熟思想的挑战”的研究中，咨询顾问卡洛斯·埃雷罗斯·德·拉斯·古埃瓦斯先生强调说：有人指出在制衣业不适宜投入大量资金，因为这已经是一个成熟的行业，只能像是给奶牛挤奶一样，最大限度地获取收益后，再将其投资到其他行业上。奥尔特加不认同这样的观点，他所打造的是资本和劳动均为集约化的生产模式。而ZARA现象打破常规，并证明了不存在什么都已有定式的成熟行业，那只不过是有些企业或管理者思维封闭、拒绝创新而已。
英迪泰克斯拥有最新的技术，尽管这意味着劳动力成本的增加，但也在头几年里使公司的工厂以及西班牙、葡萄牙的合作厂家能够完成50％以上的服装产量，其余的产量通过签订条款明确的合同转包到马格里布和远东地区生产。加利西亚的厂房都超级现代，通过200多公里长的地下通道与阿尔特伊索一个全自动化的物流中心相连，一辆辆货车从物流中心发出，开往欧洲各店；若是世界其他地方的店，货就送到机场。这种模式，通过一个高效的分销体系把实时信息和生产结合起来，可以零库存运作，避免尾货清仓，从而产生附加值来平衡成本。
此外，公司的营销策略还结合了一些新颖的致力于顾客“再教育”的游戏规则。在传统中，卖家会在每个销售季之初确定较高的利润空间，旺季之后会有几个月的降价销售来减少库存。因此顾客知道等一段时间就可以低价买到同样的衣服。奥尔特加的公司在世界各地所开的店会每周更新货品，欧洲的店还要更快，每周两次新款上架。顾客知道，虽然自己总会碰到新款，但很有可能七天前试穿的衣服再来就买不到了。这样一来，顾客们就会意识到，如果看到喜欢的东西一定要马上买下来，否则几天后
