在平的世界中竞争-第3部分

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蚕低澈土隳芗茸怕较低惩獍挥谛碌吕锔浇腍CL　Technologies的印度工程师们。这样做，波音公司不仅可以找到每个部件的最佳供应商，而且激发起这些国家对于制造飞机的浓厚兴趣，当然，这样做又可以分散风险，进行全球销售。
　　许多公司意识到可以打破供应链，使其在全球延伸。这些公司不仅推倒了工厂的大门，还拆除了工厂的藩篱，它们能做的不仅仅是从世界其他地区采购产品或零部件，它们还在世界各地分解供应链，然后集中协调。这就意味着打破供应链流程，将不同部分分解到不同地点的不同公司，然后对这些分散的流程进行管理，这就是约翰？哈格尔（John　Hagel）和约翰？希利？布朗（John　Seely　Brown）提出的“流程协作”（process　orchestration）。比如一件衬衫在纽约设计，所用的棉布是在中国生产的，在孟加拉裁剪、缝制，然后用船运回美国卖给消费者。通常情况下，这是优化供应链的最佳方式——以合理的价格将合适的产品在适当的时间送达正确的地点。
　　制造流程的模块化意味着生产流程的不同组成部分可以在工厂之间分别处理再加以协调。亨利？福特的工厂以劳动力部门分工为原则建立，而现在的新原则是劳动力分散式分工。福特的工厂以提供规模经济的大型运营为基础，而协作则以整合中小型企业并将它们视为一家企业来运作为基础。
　　分散式生产是在20世纪70年代引入香港的，这一时期亚洲其他“三小龙”的崛起削弱了香港原本非常有竞争力的制造业优势。例如：晶体管收音机的订单转移至中国台湾地区和韩国。1979年，大陆改革开放，在南方建立经济特区。香港公司因此可以把劳动密集型的生产订单转移到成本低廉的中国大陆工厂。为了与中国台湾地区竞争，香港的晶体管收音机制造商们把收音机的部件组合成套、打包，运至中国大陆完成低成本的组装，然后将成品运回香港进行检测。
　　同样，10英寸大小的塑料模型洋娃娃（比如美泰公司（Mattel）的芭比娃娃和孩之宝公司（Hasbro）的GI　Joe）如果在香港完成全部制作，成本会非常昂贵，因此，其部件在拥有专业制模技术的香港工厂铸型，再运至大陆，在那里组装、上色、着装，最后运回香港包装。最终，大陆的工厂获得了技术后，塑料制模和包装工作也从香港转移至大陆。　。。

在平的世界中竞争　第1章（4）
分散式生产不同于全球采购。总会有一大堆供应商为工厂的各种投入提供供应，这些供应商中有一些经验已经非常丰富，可以处理大宗的最终装配，像江森自控公司（Johnson　Controls）就可以进行汽车内部的全部装配。分散式生产不仅仅是采购投入，还要把生产过程的不同组成部分分散到世界各地。例如，利用全球采购，可以在中国大陆购买香港洋娃娃的衣服，而新的模式不仅仅意味着生产原料的投入，还要把生产过程转移至中国大陆。实际上，生产始于香港，制模在香港完成后，产品在中国大陆不同的工厂组装、上色、着装，然后运回香港进行最后的包装并出口。这个过程无法单靠一家工厂完成，所有这些工厂共同努力，各自扮演着特定的角色。这种分散式生产需要对整个供应链进行设计、优化，并对供应链中的每个环节进行管理。新型的分散型企业需要一种新的技术，即网络协作。
　　当生产系统可以把部分生产过程转移至中国大陆时，整个生产过程几乎可以转移至世界的各个角落。古老的“在一个屋顶下”的工厂被完全打破，世界本身就是一家超大工厂。
　　增加灵活性：通过网络加速供应链流程
　　这种分散式生产过程只是网络协作的部分内容，网络协作还包括网络本身及其灵活性的建立。生产过程的模块化和分散化进一步创造了机会。正如波音公司的案例所示，该公司并没有固定的供应商网络，为了增加灵活性和响应度，现在完全有可能更换供应商。
　　在网络协作中，网络是从一个既有的供应链中诱发产生的供应商群，如图1—2所示。假设今天利丰集团接到一个10万件衬衫的订单，要求出货的时间是4个月后的今天，要想在规定的时间内高质量地完成这一订单，就需要依靠更加宽泛的网络世界进行供应商的最佳组合。如果利丰集团在一个月后接到了同样出货日期的订单，那么它完全有可能使用响应更快的一个截然不同的供应链来处理这份订单。因为一个月后，世界会发生很多改变：客户的期望值会改变，供应商的能力会改变。根据每一笔订单的特点，可以创建个性化的最佳供应链。利丰集团网络中8　300家供应商时刻准备着，像守卫着秦始皇陵的兵马俑一般，形成一个特定的供应链以响应客户的需要。亨利？福特告诉他的客户：“不管他们要什么颜色的车，我只要黑色的车”，现代网络协调员可以更为简单地声明：“只要是你想要的，你就可以得到。只要你提出需求，供应链就会为你创建。我们会从供应商网络中建立一个虚拟工厂以满足你的需求。”
　　网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。
　　网络协调员需要考虑这个更宽泛网络的建立和管理，也需要考虑如何从中设计最佳供应链以满足特定客户的要求。从这个意义上讲，网络代表一种能力，即一种潜在的能量。供应链为了完成特定的任务而利用这些潜能。网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。这是一种新的能力，对平的世界中分散的企业异常重要。
　　网络协作实例
　　5月30日，利丰接到来自一个美国零售商的订单，定购30万条男式斜纹布工装短裤。利丰没有工厂、没有缝纫机、没有染料、没有布匹，也没有拉链，而且也没有直接雇用哪怕一位缝纫女工，然而，一个月后，按订单要求出货了。平的世界中，纽扣来自中国大陆；拉链来自日本；在巴基斯坦纺纱，在国内织成布、染色；最后在孟加拉缝制完成。因为客户需要快速出货，所以订单是分给三家工厂承接的，但是每一条短裤必须看起来像在同一家工厂缝制的一样。

在平的世界中竞争　第1章（5）
如果是两周后接到的订单，就会有一个截然不同的供应链来处理，从利丰遍布全球的8　300家供应商网络中挑选合作厂商。像互联网中传递信息一样，该项目会沿着从更宽泛的网络中选择出的最佳路径移动（见图1—3）。供应链视客户订单而定，这就是网络协作的力量。
　　协作：于无声处听惊雷
　　在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。最近的一些研究表明，将生产过程转移至境外的半数企业都未能达到当初预期的财务回报。德勤（Deloitte　Consulting）　的一项研究发现，导致失败的主要障碍有：治理、管理关注度、变革管理。
　　在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。
　　2005年全球交易流量达到27万亿美元的同时，公司为了达到全球布局优化和增长的目标，纷纷转向联盟、并购等模式。但是研究也发现，只有40％的并购交易完成了既定目标（有的研究估计数字低达25％）。战略联盟也与风险共存，有一半的战略联盟都以失败告终。文化和整合是该问题的一个重要组成部分，如果在公司内部有一个专门的联盟发挥作用，成功的几率就会提高很多。
　　全球外包、离岸、并购和联盟不能达到预期收益的一个重要原因是经理人没有意识到协作的重要性，这也是让人感到疑惑却找不到原因之处。与管理一个典型的内部流程不同，协作需要通过一种更为流畅的途径增强其合作伙伴和员工的能力，同时又要求持续管理。
　　网络需要协作。网络型企业并非如一些人所想的是一种草根*式的经营方式。它们与过去的企业截然不同，运转良好的网络型企业都拥有与众不同的结构和严谨的管理方式。这些网络型企业不仅进行自我管理，还通过网络协作来设计和管理。
　　例如，尽管维基百科（Wikipedia）非常*，但它并不是一个完全开放的网站。有约13　000位作家和编辑密切关注着所有条目，以保证及时更新，内容准确。编辑们清除毫无意义的网页，阻止恶意的重复写入，保证持续发展。在歌颂其平*义时，人们通常忘了社区的建立在很大程度上保证了维基百科和其他开放源代码项目不会因为解构而陷入混乱。这种积极的网络协作也需要确保形成某种有价值的东西。
　　维基百科条目的核心部分受到“保护”，因此它们不需要遵守著名的“人人均可编辑”的政策。用维基百科创始人吉米？威尔士（Jimmy　Wales）的话说，像“阿尔伯特？爱因斯坦”、“乔治？W？布什”和“阿道夫？希特勒”等这样的条目尤其容易受到故意破坏或随意注解。一个由14人组成的仲裁委员会负责解决有关条目的争议，对于难以解决的问题，吉米？威尔士拥有最终决定权。对于像Linux这样的开源软件，都有一个管理机构来严密地监督和控制分散的程序员们的工作。
　　群体的成功依靠其设计、管理以及围绕这一群体而形成的过程。维基百科没有独断专行的CEO，但它有一个形成和检审众多条目的系统，以帮助提高网络的质量，确保网络根据一套核心原则运行。在一个供应网络中，网络协调员扮演管理和设计的角色。协作者要确保集思广益，从而使网络思维和行动比任何个体都明智。txt电子书分享平台　

在平的世界中竞争　第1章（6）
此外，像MySpace和YouTube这样的社会网络，由于不是设计来生产集体产品，因此对管理和协作的要求会略低。这样的社会网络更像是渠道和市场，有助于互动和事务的处理。它们的好处在于拥有自身的著作权，但也因为不大注重从网络中创造集体产品，所以对网络协作的需求略低。与此不同的是，制造业正好处于另一极端，协作至关重要，否则，我们怎么能保证在约定期限之前生产出来10万件完美的衬衫呢？
　　利丰就是最纯粹意义上的网络协调员。利丰自身没有一家工厂、没有针线、没有雇用工人，而其他的网络型公司也许会修改这种方式以满足它们自己的需求。只要有网络存在，就有网络协作。在平的世界中必须有人发挥网络协调员的作用。网络协调员可以是公司自身，可以是它的合作伙伴；也可以是局外的协作者。网络设计者和管理者的角色是一种新角色，也代表一种新能力，但常常被忽视，然而要想在平的世界中立于不败之地，这种能力最为关键。
　　协作产生无限机会
　　尽管本书的重点是生产网络，我们对此拥有丰富的经验，但是网络协作的原则可以广泛地应用于各种行业和活动中，包括研发和服务。正如前文中探讨的，当波音公司为制造飞机而打破自己的生产供应链并使之在全球分散时，运用全新理念的航空运输业正致力于外包流程和资源来改变它们的供应体系。在20世纪80年代末解除管制之�