企业永续发展的领导力模型-第6部分
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问题归结为执行力问题，他们犯了“一叶障目，不见森林”的错误。执行力差是表象问题，庞杂的管理层的存在才是根本性的原因。
当然，我们讨论的不是组织的去冗问题，追求扁平化管理只是其中一个自然的结果。我们要面对的是全体管理者，管理者的存在已经成为组织的核心问题。
管理者群体的存在至少为企业带来两类严重后果：官僚气息和员工缺乏积极性。
韦尔奇与官僚气息做斗争已经成为企业管理界的一段佳话，但仍然有许多企业领导人对官僚气息姑息养奸，采取妥协态度。我们似乎应该直达问题的本质：为什么会存在官僚气息？如果不能够回答这一问题，即使是暂时制止了官僚气息，将来它还会产生。我认为要消灭官僚气息，只有一个办法：消灭管理者。
——没有了管理者，就不会产生官僚气息。
像韦尔奇一样，许多领导者致力于使自身所领导的庞大机构能够更为灵活、更具市场适应性。但是，如你所知，成功者寥寥无几。
几乎所有大规模的企业都避免不了官僚气息。因为企业规模的庞大，领导者必须不断派遣出大量的管理人员去进行监督、跟踪。（领导者总是对员工的责任心缺乏信心。）这样一来，管理机构越来越庞大，随之而来的则是此起彼伏的争权夺利、相互推卸责任之类的问题。
管理层存在所引起的问题还远远不止于此。官僚气息的产生是因为人性的贪婪和自私，一旦个体复兴，人们追求自我价值和身份认同时，这些管理者自然会放弃那些促使官僚气息产生的恶习。因此，官僚气息将随着人性的复苏得到抑制。官僚气息是管理者存在的后果之一，但不是管理者需要终结的根本原因。
管理者的终结运动必然由员工发起。在大型企业中，很多员工都会有自身是无名小卒的感觉，他们认为自身与企业没有任何关系，他们仅仅是为了生存才在此工作。与此同时，优秀的领导者总是努力营造一种气氛来鼓励员工参与企业运营的各项事务，但是管理层的存在却使得他们的努力化为乌有。但是，正如德鲁克所预见，知识型员工必定成为未来企业中的主宰，他们将参与企业运营视为自身价值的体现方式之一。谁阻碍知识型员工的价值体现，谁就必将遭遇强烈反对。
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第20节：第一章 管理者的终结（7）
如此一来，员工与企业的联系将更为紧密。而对任何影响企业发展的因素，他们都将表现出坚决的抗议。在未来，管理者的命运岌岌可危。
高效的组织结构必然是单纯、高度协同以及沟通无碍的。
集权与分权：管理的误区
在管理学界，集权与分权两种观念始终在进行博弈。尽管双方各执一词，但采用集权与分权的企业中各有成功者，同样也各有失败者，正如企业经营的多元化与专业化之争。因此，这种博弈至今仍在继续，而且注定仍将继续下去。
在企业组织出现伊始，集权便始终为众多企业所青睐。分权概念的提出者是通用汽车的传奇领导者艾尔佛雷德·斯隆，在洋洋洒洒四十余万字的自传《我在通用汽车的岁月》中，他对分权这一概念进行了深入而细致的阐述。他认为应该给当事者适当的权限，让他们自身对责任负责，而总部提供必要的支持和指导。这是典型的领导者思维。正是采取了这一策略，通用汽车超越了当时几乎控制着整个美国汽车业的福特公司，而福特公司的老福特则采取了截然相反的集权式管理。
但我始终认为，集权与分权都只是管理的外在形式而已。企业的成功在于如何激发员工的责任心、工作激情和协同精神，任何企业缺少了这三点，无论是分权还是集权都无法在竞争大潮中屹立浪头。
卓越的领导者总是在寻求员工的责任心、积极性等方面下工夫。一位领导力研究学者曾说过这样一段话，我认为值得所有的领导者反思：
“一个企业最富有的财产就是员工的才华和能力，但至今还没有哪个企业完全认可和崇尚这笔财富。相反，大多数企业都在扼杀员工的才能。发挥员工才能才应该是企业与其领导者最基本的目标之一。”
同样的道理，在美国前总统杰斐逊那里得到证实：“不论贫富，上天公平赋予了人们各种才能，如若不能够被发掘，不能够被利用，这些才能将逐渐消亡，这是我们的损失，因此，我们希望能够好好利用全体人民的才能。”
如果一定要从形式上进行分析，真正卓越的企业必定是分权的，每个员工都应该拥有一定的自主权去完成自身的任务和工作。更为重要的是每个人都能够通过工作来体现自身的价值，因为这是一个个体兴起的时代。没有人愿意生活在他人的观念之下。
——随着人性的复苏，经营企业的难度远远大于以往，强制性的管理已经失去功效。要成功经营好一家企业，就必须将员工摆放在最重要的位置上。或许，唯一正确的领导方式就是能够最大化发挥员工能力的方式。
无论是选择集权，还是分权。有一点是肯定的：不能设置过多的管理层。告诉员工企业发展的方向，然后做出明确的职责分工，渴望价值体现的员工将会尽自身最大的努力去完成自身的职责。如果领导者已经获得了员工认同的价值观，他（她）就应该将更多的精力放在关于企业未来的思考上，因为，无人愿意走在一条没有希望的道路上。
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第21节：第一章 管理者的终结（8）
集权与分权之争还将在管理界继续下去，但卓越的领导者只会将精力放在员工潜能的挖掘上。这便是实践者与理论者之间的区别，实践者总是能够从本质上思考问题，而理论者只能从他们所看到的表现问题着手。
企业管理的根本在于最大化地为社会（消费者）提供服务，一家卓越的企业总是能够成为社会必不可少的组成部分，而员工是提供服务的主体。如果员工不能够拥有愉快的心情，那么，他们将很难为顾客提供出色的服务。因此，以员工为核心的管理是未来的重要趋势，任何无视员工的领导者都将遭遇不可避免的失败。
秩序的力量
学者吴思在《血酬定律》中揭露了一种社会潜规则，这种潜规则形成了一种秩序，制约着与之相关的所有成员。尽管吴思笔下的潜规则充满了罪恶，但要打破这一规则很难，因为它已经融合到整个社会环境之中，成了维持现状的一种秩序，要打破它，前提是推翻旧体制。
——秩序具有强大的力量，从任何一个局部都很难撼动其形成的堡垒。
同样，在企业组织内部也存在着秩序。如果企业内的秩序对发展有利，则能够形成一股强大的成长力量。反之，则会将企业领向失败的深渊。
卓越的领导者总是善于利用秩序的力量，他们利用秩序使得所有员工都能够围绕着企业的目标展开工作。秩序的产生源自于人们内心中的渴求，或是领导者刻意为之（吴思笔下的潜规则便是如此）。一旦产生，它将渗透到人们的行为与观念之中。但一切秩序都是建立在人性需求基础之上的，那些违背人性需求的秩序终将遭遇到强烈的反抗，即便是要付出很残酷的代价，这就是历史记叙中的革命。革命的对象并非是人，而是那群人所代表的某种不合理的观念。
而今，企业管理同样面临着一场革命，一场针对管理者的革命。旧的企业秩序是建立在人管人的基础之上的，在所有的领导者心目中，他们总是认为员工需要管理，他们设置无数个管理职位，只是为了更为细致地对员工进行管理。同样，细节管理、平衡计分卡、精力管理等等，都是为了强化对员工的制约，他们认为责任心和积极性是可以管理出来。
——这是一个非常糟糕的管理误解，这一误解可以追溯到管理学的源头——科学管理，将人视为类似于机械的资源是这一误解的根本。但正是这一误解形成了目前企业内部的秩序，这一秩序的根本在于管理者管理，而员工被管理。于是管理者设计出无数的管理工具和方式寻求对员工进行最大化的管理和控制，员工则为破解这些管理工具和方式而努力。企业的高效率正是在这样的来回斗争中消失殆尽。
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第22节：第一章 管理者的终结（9）
要打破这样的秩序，必须从观念上进行革命，用新的秩序代替这种对效率形成极大影响的旧秩序。
旧秩序建立在管理者存在的基础之上，新秩序则截然相反：建立在没有管理者的基础之上。当人们从被管理的感觉中释放出来，形成自主发展和价值体现的新秩序时，他们的潜力将得到一次新的挖掘。当企业经营建立在员工自发性的责任意识上时，我们将得到一个意想不到的美好结局。
值得期待的是在一些企业中，新秩序正在逐渐形成。这种秩序一旦形成，过于繁多的管理者群体将遭遇彻底的排斥。这一秩序的根本是企业所有成员为了同一个目标、同一个方向而努力，领导者不再担任管理他人的任务，而是担任如何引领员工更好实现目标、走向未来的任务。
新秩序形成的根本在于知识型员工的增多。知识型员工对企业领导者提出了更高的要求，也对企业的未来提出了更多的设想。他们不再认为自身与企业无关，而是将自身视为企业的主人。他们不再需要源于管理者的人为管理，或者说他们拒绝管理者人为性的管理。
推动组织发展的力量总是掌握在大多数人手中，旧秩序代表的是少数人的利益，因此，必然将被新秩序所替代。只有当企业所有成员都能够为企业的未来而努力奋斗时，企业才能够成为经久不衰的社会组织。
规则统领一切
任何一种组织的存在都需要某种规则的支撑，规则决定着组织中一切成员的行为。
那么，我们就必须明白规则是什么。规则乃是某种约定，它决定着人们应该做什么，不应该做什么。如果你做了不应该做的事，必定会受到相应的惩罚，这就是规则的惩罚。《圣经》便是西方规则的集中化体现，所以被称之为“约”——人类与上帝的约定。当谁违背了这种约定，上帝必使他受到对应的报应。
在企业内部，规则分为道德规则和职业规则。道德规则决定着员工不能够做违背道德伦理的事，如为了私自利益而打压他人。许多企业已经在内部建立起伦理道德观。德才兼备成了企业选择人才的基本标准之一。职业规则则是员工必须遵循的工作守则，如不能够生产低于质量要求的产品。职业规则的存在在于培养职业型的员工。
无论是道德规则，还是职业规则，前提都是不能够违背企业的生存规则。因此，领导者首先应该思考的问题是企业为什么存在。这是一个简单的问题，却并没有得到更多人的关注，我们�
