企业永续发展的领导力模型-第11部分
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员工期待领导者的行动是想获得多个方面的信息：领导者是否值得追随？领导者是否拥有成就未来的渴求？领导者是否对自身的规划拥有坚定的信念和决心？
行动是领导者对未来充满信心的最好证明，也是传达坚定信念的最好方式。如果对自身规划的未来都缺乏行动的勇气，领导者又如何去激发员工的激情和信心？
比尔·盖茨始终以一位卓越领导者的姿态出现，在他的名片上，除了印有微软董事长外，还有一个职务：首席技术官。这说明比尔始终认为微软的一切技术问题与自身有关，他担任着微软技术研究发展和突破的重任。同样，苹果电脑公司（现在已不能简单的称作为电脑公司了）的乔布斯也是如此，这是一个技术狂，是一个追求创新远甚于稳定的人，尽管遭遇大起大落，但始终率领着他的团队走在技术的前列。他是一个总是令人充满期待的人。
维珍的布朗森也是一个深谙行动力之道的领导者，他不仅出现在市场的最前端，还将自身塑造成维珍的形象代言人，他以一些近乎疯狂的举动赢得了消费者乃至社会大众的芳心，例如他曾计划架乘氢气球飞越珠穆朗玛峰。打官司也是他的拿手好戏，他总是扮演出一副很委屈的样子，仿佛《圣经》中的大卫在巨人面前一般，赢得人们的同情。因此，在英国，无论是饮料业，还是银行业，乃至传媒业，维珍都是远远处于领先地位。维珍的员工将在维珍工作视为天下最快乐的事。
卓越的领导者总是善于运用自身的行动，他们的每一个行动都向员工传达出他们对未来充满了信心，无论是企业处于困境之中，还是企业获得高速增长时期。思科CEO钱伯斯为了传达与思科共存亡的决心，将自身的工资降为一美元。这一行动大大鼓舞了全体思科员工的必胜信念。这便是在出色领导者领导下的企业：在困境之中依然坚信美好的明天即将到来。
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第38节：第二章 未来需要什么样的领导者（11）
中国有句古话：“说易行难。”意思是说起来容易，做起来却很难。领导者必须牢牢记住这句话，因为，在员工心目中，这句话是真理，他们总是认为领导动动嘴皮，他们却要为此付出许多汗水。因此，如果领导者能够用行动代替语言，在员工中的威信和影响力必定大大增强。当员工对未来充满怀疑时，你的行动可以让这些怀疑化为乌有。这就是行动的力量。
从你的办公室中走出来，走到员工中间，走到市场前端。这是众多领导者迫切需要面对的一件事。领导力的体现应该在于传达给员工一种感觉：无论员工面对着什么样的困难，领导者总在他身边。一个领导者做到这一点，就无愧于“领导”这一职务。
如果你渴望拥有领导力，那么，用你的行动去证明吧！
信任员工
管理最本质的改变或许是管理所依赖的假想的改变。以往领导者进行管理时，总是假想员工是没有职业道德的，是需要不断监控才能够认真工作的。如今，如果管理继续建立在这样的假想上，失败将在所难免。
今天的管理必须建立在对员工充分信任的基础之上，否则，员工与领导者之间就成了两个对立的群体。
卓越的领导者总是对员工充满信任，他们明白授权的意义，相信员工可以做好属于自身的一切工作。在这种信任下，员工能够发挥自身才能积极解决工作中的一切问题。“信任是双方合作的基础，如果领导者总是怀疑我们，他必定会时常干涉我们的工作，我们内心中也会油然而生出一种厌恶的感觉，”一位员工说，“原本对工作的激情也将逐渐消失。”
杰姆便是一位不懂得信任的企业经营者，每次对任务进行分解后，他总是怀疑员工的能力，他总是干涉员工的计划实施。在企业内部，他赢得了“事必恭行”的称号。因为他对员工不够信任，他总是将各种权限抓在自己手里，每天他花在审批报告上的时间不少于六个小时。由于根本没有时间去了解各项报告的真实情况，最终他的审批成了一种形式。
更糟糕的是由于所有的报告都必须经过他的审批，一旦他出差，或是生病，整个企业便像没有了指示灯似的一团糟。每年因此而损失的订单不下数千万美元，具体从事业务开发的人员对此怨声载道，但无力改变现状。
对员工怀疑是不尊重员工的典型表现，也是管理大忌，古训中始终强调“用人不疑，疑人不用”。一旦将任务交给某位员工就必须对他充满信心，要么根本就别交付任务给他。否则，只能引起这位员工的反感和厌恶。同时，将任务交付给一名不信任的员工将大大增加企业的运营成本，因为，你必须亲自或是安排人手对其进行跟踪和检查。
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第39节：第二章 未来需要什么样的领导者（12）
许多管理学者研究如何对员工进行跟踪检查，其实都是建立在运营成本增加的基础上的。真正有效的运营应该是对员工充分信任，将管控交给预防为主的制度和政策。但对此持有同感的领导者并不多见。
信任还是一种激发员工潜力的有效方式，“最初，我对自身能否完成如此艰巨的任务感到怀疑，”在成功地排除了储水器设计中的一个重要问题后，史密特说，“但是当我看到琼生信任的眼神，我立即有了一种力量，而且我感到如果我做不好这件事，我将辜负了琼生对我的信任。”史密特是向阳热水器制造有限公司的一名普通的技术员工，琼生是他的部门领导。经历了这件事后，史密特的工作热情倍增，解决了许多影响产品质量提升的技术问题。先后多次被评选为优秀员工。
“我的奖状应该颁发给琼生，没有他的信任，我不敢想像我能有今天的成功。”在一次颁奖大会上，他表达了对琼生的感激。
许多员工丧失工作激情的主要原因便是缺乏信任。尤其是那些有个性有创新思维的人，他们需要的是一种能够自主的感觉，渴望得到一定程度的授权和创造自由。但是，在企业内部，这些人往往被视为企业内的不安分子，“对他们这些人还提什么信任，许多政策和制度就是为他们而设定的。”——这是许多领导者采取的策略。
因此，我们在企业内部时常发现一些员工能力出众，工作态度却极其恶劣。如果说将能否激发员工激情视为成功领导者的基础条件之一，我相信许多领导者是不称职的。究其原因，大多由于对员工缺乏信任。
当你对员工表示怀疑时，员工也将对你表示出不信任。人与人之间的交往是相互的，要获得别人的认可，首先要认可别人。在我们调查的诸多企业中，领导者与员工之间的关系是相当冷漠的，因为双方充满了怀疑，当领导者一个新的决策出台时，员工们首先怀疑这项政策的持久性，“过不了多久政策就得变”是他们普遍的态度，因此，他们决定等一段时间再执行。这样，企业的效率和执行力自然大打折扣。
第三节人性领导力模型：成就卓越领导者
“领导艺术是通过直接影响他人、引导他人向一个特定目标前进的能力去影响人类行为的一门艺术。”
——奥马尔·布拉德里早在21世纪之初，便开始流行“变化”这一概念，“世界唯一的不变就是改变”是众多企业家信奉的宗旨之一。的确，我们所生存的这个世界每时每刻都在改变，但有一些事物却始终没有改变过，自人类诞生以来亦未曾改变过，那便是人性。
关于人性，许多人喜欢引用二元论：人性有善恶之分，要么善战胜恶，要么恶战胜善。我倒是更为信服一位青年哲学家的定义：人性其实无所谓善恶，只不过有些私，大私便是恶，小私便是善。——人的本性之中都脱不开一个“私”字。弄清楚这个“私”字，是成为优秀领导者的必要条件，因为，领导艺术首先是一门关于“人性”的艺术。
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第40节：第二章 未来需要什么样的领导者（13）
奥马尔·布拉德里将军曾经给予领导一个准确的定义：“领导艺术是通过直接影响他人、引导他人向一个特定目标前进的能力去影响人类行为的一门艺术。”这一定义中包含着以下几个核心要素：影响、引导、目标等。其中，最重要的是目标，如果没有一个令全体员工都认同的发展目标，我相信谁也不能够去影响和引导他人。人们是为了实现自身的理想，或是体现自身的价值，才愿意跟随领导者的。因为，人性是自私的。
每个人内心中的“私”是不一样的，有人为名，有人为利，也有人为体现自身价值。卓越的领导者总是能够善用人性之“私”，他们能够让每位员工都获得自身所渴求的“私”的回报。这也是获得领导力的第一个核心能力。
领导力的第二大支撑点是启动梦想的能力。尽管人性中存在着一定的“私”，但是每个人都是有梦想的，为了梦想，他们甚至愿意放弃自身的“私”。领导者要激发员工的工作激情，必须能够在他们心目中启动一个梦想。人们总是渴望获得超越金钱的价值，尤其是已经获得了一定经济基础的人，他们更希望能够成为推动社会进程的一员。如何创造“利润之上的追求”将成为每位领导者都必须认真思考的问题。
获得领导力的第三条途径是成为众人的榜样，行动是赢得他人尊重的最佳方式。在企业为顾客提供服务时，领导者首先要分析所提供的服务是否是自身愿意提供的，或是正在做的，如果领导者自身都不愿意提供这些服务，又如何使员工为顾客提供？优秀的领导者都知道，要想获得员工的认同，赢得员工的跟随，就必须在众人心目中树立榜样，以身作则。
对人性的理解、启动梦想以及以身作则是领导力的三大支撑点。对一个领导者领导能力的评价则来自于他所带领的员工：责任、激情和协同。如果一个企业内，员工对任务高度负责、对工作充满激情、与同事之间的合作异常默契，我们有理由相信这是一位优秀领导者领导下的团队。
人性是根本
米哈伊尔·巴枯宁在《上帝与国家》中认为“人类的整个历史，知性的或是道德的，政治的或是社会的，都只是经济史的反映。”从表象来看，他的论断似乎不无道理。但别尔嘉耶夫、斯金纳、尼布尔等人的探索或许更具价值：社会是由个体构成的，我们对社会的一切研究都必须从个体展开。那么，人性是一切的根本。
同样，无论是管理，还是领导的对象，都肯定是人。因此，作为领导者首先需要掌握的或许不是经济规则，而是人性需求。这似乎不难理解，德鲁克在20世纪初便已意识到了这一点：当他追随凯恩斯学习经济学时，他突然发现令自身感兴趣的事物与其他学生不一样。凯恩斯的大多数学生感兴趣的是数字指示下的经济规律，或是经济规律形成
