故事的领导力-第8部分
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这句话。——译者注，或者“让今天的对手看看我们是什么样的选手！”如果听者认同这一挑战，这可能暂时会给团队提高士气。要实现持续的热情，需要引发对活动本身的热情，如果这一挑战不能指向一个永远正面的故事，这一点就不可能实现。
1999年罗伯？麦克伊文（Rob McEwen）是加拿大黄金公司（一个正在苦苦挣扎的加拿大矿业公司）的首席执行官，面向全球开出总共万美元的奖金，任何人只要能在黄金公司万英亩的地产上就寻找和发现新的金矿给出最好的建议，使能获得该项奖励。采矿业是一个秘密的行业，麦克伊文采取了和一般人直觉相反的做法，他将关于自己地产的所有信息，以及公司自1948年成立以来的发展历史全都公布在了公司的网站上。有关该奖项之争的消息迅速在全球传开，共有1 000多位来自50个国家的地质学家、采矿者、咨询顾问、数学家以及军官对这一问题提出了自己的建议。竞争者们发现了100多处目标，其中的一半黄金公司此前都未曾发现。在新发现的目标中大多数都储有大量的黄金。结果，黄金公司从一个在1亿美元苦苦挣扎的公司一跃成为价值90亿美元的公司，变成了该行业中最具创新、最盈利的公司。这一不同寻常的提议不仅吸引了人们的关注，而且刺激了他们采取大量的行动。
需要特殊才能的方法
以下是刺激行动愿望的一些方法，他们需要特殊的才能才有机会获得成功。
◎ 编辑激动人心的乐曲
◎ 创造一个难忘的格言
◎ 口头描绘一幅未来的图画
编辑激动人心的乐曲
从法国国歌《马赛进行曲》的历史我们能够看出音乐的激励作用。这首曲子是克洛德？约瑟夫？鲁日？德？李尔（Claude Joseph Rouget de Lisle）在1792年写于斯特拉斯堡（Strasbourg），最初起名为《莱茵守军战曲》（The Marching Song of the Rhine Army），这首歌曲变成了法国大革命的战斗口号。后来改为《马赛进行曲》是因为来自马赛（Marseille）的部队在巴黎的街头最先唱起这首歌。拿破仑二世帝国以及第二次世界大战期间占领法国的德军严禁播放这首歌曲，因为它具有激励人心的强大威力。在电影《卡萨布兰卡》中有一个家喻户晓的场景也能说明这一点，纳粹士兵演唱德国的爱国歌曲时，支持法国的人们演唱这首歌曲来压过他们。
因此，至少从理论上看，音乐能够激励人心。对于领导者来说，一个现实的问题是——编写像《马赛进行曲》这样具有激励力量的歌曲需要巨大的音乐才能。如果领导者，没有这样的才能，音乐可能就不是一个可行的选择。
创造一个难忘的格言
如果不是这个神圣吸引人的表述——“民有、民治、民享”，亚伯拉罕？林肯宣布美国新生的观念产生的影响就会减小。如同约翰？肯尼迪的就职演说，同样他那句难忘的话语发挥了很大的影响力：“不要问你的国家为你做了什么，而要先问你为你的国家做了什么。”肯尼迪采用了被传统的修辞学称为“交错法”的表述方式。交错法是指两个平行的句子，所用文字相同但是顺序相反。还有比如： 电子书 分享网站
最有希望的方法（5）
◎ “让我们决不要由于畏惧而谈判。但我们决不能畏惧谈判。”
◎ “麻烦越大，战胜麻烦的勇气越大！”
这些表达既简洁又好记，容易让人口口相传。同样的观点，如果表达得不同，就有可能流行不起来。这需要高超的语言技巧，而领导者具备这一点的并不多见。
口头描绘一幅未来的图画
有些作者，如诺尔？蒂奇（Noel Tichy）认为领导者主要职能就是“给出一个引人注目的未来”。问题在于如何编排这样的故事。我本人对许多关于未来的故事都很熟悉，但是很难找到引人注目的一个。因为未来不可预知。对此很难讲述一个令人信服的故事。即使关于未来的故事在讲述当时能够有说服力，将来难免会在某个意想不到的时刻发生变化，故事因此就变得不可信了。
叙述的方法是口头描绘一幅未来迷人的图画。就像那些众人皆知的例子，如温斯顿？丘吉尔1940年所做的演讲“我们将在海滩上战斗”或者马丁？路德？金1963年“我有一个梦想”的演讲。在某个时期，据说这些演讲包含引人注目的未来故事。实际上，相关的段落没有故事的核心特征，即由一定的因果关系组合在一起的事件。他们是口头描绘一个未来状态的精彩画面。他们显然需要高超的语言技巧——甚至可以称其为散文诗。对温斯顿？丘吉尔或者马丁？路德？金等掌握这些技巧的人来说，编排一个精彩的散文诗是一种可行的选择。但是我们大多数人不具备这样的才能。没有了光彩夺目的诗歌，口头描绘未来的图画可能导致不让人信服和容易受到讽刺等危险。
通常无效的沟通方法
以下是刺激未来愿望的一些方法，这些方法很少能够达到预期效果。
◎ 给出论据和原因
◎ 讲述“燃烧的平台式”的故事
◎ 创造不满意用以销售你的观点
◎ 提出一个意想不到的问题
◎ 描绘未来一幅真实的图画
◎ 使用讽刺和反话
◎ 讲述虚构的故事
给出论据和原因
如果领导者向那些对变革观念充满怀疑、冷嘲热讽，甚或满怀敌意的人们给出论据，观众会戴着负面态度的眼镜来看待，他们会以沉默的方式反驳每一个论据。受到证实偏见的影响，观众在心理上回避演讲者所说的一切。鲍勃？纳德利可能会说：“我在财务上业绩骄人。”但是听众会想：“商场的客户服务又如何呢？”当纳德利给出一个新论据：“看看潜在的建筑材料批发市场！”，听众会想：“没错，那方面的利润率很低，但是你的综合待遇却高得像天文数字。”纳德利可能反驳说他的综合待遇是在很久以前和老板谈妥的，而且是为了说服他离开通用电器公司那个待遇很高的岗位才这么决定的。这样的争论会持续下去，永远不会有赢家。纳德利越是费尽心思地争辩他的观点，听众就会越深入地为自己确信的观点辩护，并且准备好来日再战。因此直接给出论据和原因的方法并不能引发人们对一个不同未来的渴望。一般会以持续对抗的关系而告终，观众在演讲者说任何话之前就产生了更加抵触的情绪。
讲述“燃烧的平台”式的故事
相关领导力的作者经常建议一种“燃烧的平台”式的故事，来营造一种变革的紧迫感。这一说法的起源是这样的：英国北海的派普艾尔法（Piper Alpha）石油平台着火了，一位工人在平台的边缘上被大火团团包围，在葬身火海一定死掉和跳入冰冻的大海可能死掉这两种选择之间，他选择了后者。这一说法现在成了一种比喻，描绘在某种情况下，人们被迫采取表面上看似更加危险的行动。不采取任何行动会导致灾难，所以这不再是可行的选择。 。 想看书来
最有希望的方法（6）
在一个“燃烧的平台”式的故事里，灾难的细节被描述得如此惊人，以至于比较起来破坏性的变革都显得更加安全。一般情况下人们就是如此推销选择的战争的：为了尽力描绘一幅足够恐怖的画面，而夸大危险。然而，一旦人们发现了这一夸大的部分，激励作用就会消失，任何前进的行动都会停止。
“燃烧的平台”式的故事在引起关注方面表现出色。比如，1993年美国国际商用机器公司经历了险些灭亡的一幕，可怕的情况使新任的首席执行官路易斯？格斯特纳很容易就让大家听进去了变革的设想。
“燃烧的平台”式的故事也存在局限性，它制造了恐慌，刺激了听众的爬行脑。不用更多这样的故事，不用变革型领导要求的持续热情，辅之以变革的指示，就可能让人们勉强依从。所以，能够使用“燃烧的平台”式的故事引起人们的关注，但是紧随其后需要正面的信息来点燃人们去做不同事情的愿望。
创造不满意从而销售你的观点
领导他人和销售产品具有一些共同特点。两者都涉及在没有等级权力的情况下让他人去做事：领导者不能强迫人们去变革，销售员也不能强迫人们购买其提供的产品或者服务。这两种工作都需要去说服。
被称为“大客户销售”（spin selling）的方法强调使顾客对其命运产生不满意的想法，从而愿意寻求新的东西。这涉及提出一些仔细设计好的问题，意在“将顾客从满意阶梯上拉下来”，这样最初满意的人或者对现状仅仅感到有一点小小不满的人会认识到问题如此严重，他们愿意购买卖家的产品。
但是，大宗和复杂的销售一般都要涉及重大的创新。仅仅让顾客对现状不满意不足以推动组织支付这笔开销，对于实现变革也存在风险。在任何重大的变革中，看不见的决策者会评价你的报价，评估如何帮助促进其战略安排。要让这一切得以实现，他们需要看到变革过程的正面价值。如果买家不能对未来形成一种正面的看法，就可能在当前的状况下应付了事，容忍伴随的问题和不满意的地方，一直希望如果他们再努力一点、快速一点，问题就能离开他们。除非他们相信存在一个不同的未来，否则他们不会去冒险——跳跃式地去做不同的事情。
实际上，使顾客对现状不满意并不能引发对一个不同未来的渴望。要成功地完成销售，需要破坏性变革，销售员必须正面地去引导顾客。事实上，在产生不满意、引起关注之后，销售员必须鼓舞买家相信他们可以让现状切实好转。如何做到？运用正面的故事通常就是办法。
提出一个意想不到的问题
在《为自己架一座桥》（Building the Bridge as You Walk on It）一书中罗伯特？奎恩（Robert Quinn）举出了公司高管的例子。奎恩参与了一个远远落后于预定计划的大型项目，他在公司来回走动，问每个人：“如果我们要提前一周交付这个项目该做什么？”因为奎恩一直坚持这样问，所以他认为该项目最终会提前完成。
在这种情况下，这一提问看上去足以将注意力集中在完成那一特定项目这个辅助性目标之上，因此加快了进程。但是，这种做*对第二个和第三个项目起作用吗？
这些提问存在的深层问题就是他们都存在一个潜在的前提：“人们是否了解目标到底是什么？如果人们给出肯定答案，如此提问可能会见效。但是如果人们给出否定回答，如此提问就有演变成争论的危险。
此外，很难阐明一个足以引发人们对一项活动持续热情的问题。提问在引起关注方面效果很好，但是如果不能指向一个正面的故事，对于刺激持续变革的正面愿望的效果就大为逊色。
描绘未来一幅真实的图画
如果变革的观点十分简单（如买一个手包或者汉堡包），领导者有可能找到一幅图画直接与观众建立感情联系。但是面对领导力的复杂挑战，使得人们以持续的热情拥护复杂的新观念时，很难找到能涵盖这一观念的单个图画。沟通知识管理观念的图画在哪里？我一直都未能找到。
所以，图画可能对于简单的沟通有效，但是要让�
