故事的领导力-第5部分
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可以通过语言向我们介绍一种想法，不管是从另一个人那儿听到，还是我们自己的想法，抑或二者的结合。
但是，以符号的方式沟通想法产生的影响通常不及直接体验那样强烈。泛泛地了解交通事故是一回事，而检查哥哥被压碎的汽车残骸，在太平间辨认他的尸体的亲身经历又完全是另外一回事。正像威廉？詹姆斯（William James）所说：“印象可以让人感情兴奋到足以在大脑组织上留下疤痕。”
所以对我母亲来说，儿子在一次无意识的交通事故中丧生的观察体验，让她对高速公路何等危险产生了深刻的印象。这一经历留下的感情疤痕致使她成为提高对交通安全重视程度的热情倡导者。从知识的角度看，她并未从这起事故中学到什么新东西，她只是知道交通事故中有人丧命。对儿子死亡的直接观察体验让她充分领会到了所有这些事实的意义，所以她变成了道路安全的倡导者。
对我而言，直接体验（在律师事务所的实际工作）、观察体验（哥哥的去世）和象征性学习（无意中听到关于世行工作的谈话）三者相结合，导致我大半生都投身到国际发展之中。
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让他人改变主意（1）
截至目前，我一直在谈论让人们自己如何改变主意。如何将其应用到致使他人改变主意呢？我们如何说服其他人去做不同的事情，不仅仅是一次性的，而是热情地去做，以至于他们愿意满怀热情地、由衷地去根本改变他们的生活？要使他人改变主意，同样可以使用那三条途径。
通过直接或者观察的体验去改变
我们能越快将他人拉进现实的或者观察的事件当中，人们对学习的体验就会越多，也就越有可能对他们产生影响。
作为管理者，我们可能会改变他人亲身的或者观察到的体验，从而有助于改变他们的看法。这可能包括榜样作用，我们将自己努力引导他人的行为具体化，也可能涉及谈话，这能创造互动体验，提醒人们接受新的观点；也可能涉及安排海外夏令营以丰富人们的体验，拜访已经在实施我们想要的变革的其他人或者组织，这些能够让人形象地感受到该做什么；也可能要练习角色扮演和模仿，这样人们可以去体验以不同方式行事的感受，模仿比真实的经历更能提供频繁的反馈，如果再加上训练，更能帮助参与者采取矫正行为来克服认知偏见；也可能涉及快速原型设计，能帮助人们大致体验临时版本的新产品，这样他们就能体会到使用它的感觉。同时，培训也能提供直接的体验，包括人们练习以实际行动去试验设想的变革。
作为父母和老师，我们可能对于子女或者学生亲身经历的或者观察得到的各种体验产生重大的影响。让他们感受到健康的、愉快的、充满活力的体验是一种持续的领导力挑战。我们作为父母和老师所体现的榜样作用对于他们的观察性体验，以及对他们长大后成为什么样的人会产生重要的影响。我们和子女之间的谈话可能会深刻地影响到他们思考问题的方式。
积极的体验性学习，不管是直接体验还是观察性体验，都具有几个功效：第一，涉及感情，对人们的生活产生重要的作用；其二，允许参与者自己下定决心，不是单纯地吸收别人强加给他们的东西。这就增加了使其成为他们自己生活的故事和他们产生热情的机会。研究显示，体验式学习比被动式学习更加有效。
在领导力方面，体验式学习的局限性是领导者经常面临着缺少改变他人实际体验的力量。总之，改变他人观点的很大负担不可避免地要使用语言说服来实现。
通过语言使他人改变主意
通过语言途径，我们主要有四种方法去说服他人。第一是给出抽象的原因；第二是通过为他人提供间接的提示或者经验的方法解释他们为何应该改变；第三将他们直接拉进一个故事当中；第四是引导人们自己产生一个新的故事。我会分别讨论每一种方法，逐一考查他们的优缺点。诉诸原因
传统说服他人的方法的捷径是给出原因。给他人提供原因，他们就会按照你说的去做。在现代社会，这是如何说服人们去改变默认的假设。这一方法可以一直追溯到古希腊，是柏拉图、笛卡尔、康德等智慧大师引以为豪并乐意去使用的方法。这一方法的精髓就是“要获得最佳效果，不能考虑感情，热情不能妨碍理性的处理”。
该方法的优点是真诚、开放、不受操纵。它与人类在决策时应当理智的观念紧密联系。
但是，要鼓舞起变革行为所需要的持续热情，它的效果比无效还要糟糕，甚至会起副作用。研究发现，向人们给出原因以期其从根本上改变行为，证实偏见就发挥作用了。正像在第2章所讨论的，对于难以应对的、充满怀疑的观众，负责情感的那部分大脑会拒绝或者重新解释变革的原因，这样他们就不会对先前存在的观点构成威胁。人会对现在的观点变得更加确信，而并非更怀疑。txt电子书分享平台
让他人改变主意（2）
甚至，即使给出的原因能够改变他们的看法，也不一定能让他们行动起来。比如，改变与感染HIV相关的高危行为的研究提供了一个完美的实验室用来严格检验什么对于改变行为有效和无效。从1985年~2003年，分别对354个人单独进行了彻底的干预，旨在提高安全套的使用，但是单单给出理论原因并未显著增加安全套的使用。只有诉诸原因，再加上更多积极的方法才能看到行为上显著的改变。
诉诸直觉
事实上，人类的大多数决定都不是基于有意识的推理，而是基于直觉思维。直觉思维迅速、自动、不费力气、丰富的联想、自然而然，而且常常意识不到。与此相反，运用推理则缓慢、深思熟虑、耗费精力。没错，直觉思维容易产生一套认知偏见，比如证实偏见和基本归因错误。但是大多时候，对于大多数决定来说仅凭直觉就足够了。效率比准确性更加重要。实际上，如果我们在每个决定中都尽量应用有意识的推理，我们早上永远也起不来床了，更不要说做任何事情。
直觉通过基于环境和相似性，使用更加快速的通道来运转，而不是有意识地使用逻辑和证据。它有效地将情感和感觉融为一体。满载着情感后，直觉为我们指出应该迅速专注的某些事情以便我们采取行动。它指引着注意力，使我们集中在要做的事情和要避免的事情上。
在工作环境下的激励和惩罚措施同样对决策起到提示作用。“这么做你会得到奖金”，“那么做你就会丢了饭碗”等，这些提示不是让人们去考查为何这么做或者为何不那么做的原因，而是调动直觉决策，去做制度奖励我们去做的事情，避免去做制度惩罚我们去做的事情。
直觉容易产生一些偏见，意味着它容易被那些希望改变我们观念的人所利用。
◎ 宣扬：多种声音夸大了能引起我们所关注的事情的效力和好处，并让我们对其产生更加积极的看法。
◎ 晕轮效应：对一种特征的感知能使我们推断还存在其他类似的特征。有魅力的人通常被认为比长相一般的人更具有让人愉快的个性，比他们拥有更多的技能。名人常被用来认可一些产品，但是他们没有评估产品好坏的专业知识。
◎ 虚构故事：对事件给出正面的解释可能会比单纯地给出事实更让我们正面地理解发生的事情。
◎ 诱导转向法：如果人们愿意做某事，在他们同意以后即使去掉了奖励和激励措施，他们可能还是去尊重这一承诺。比如，在销售汽车时，最后时刻突然涨价也不会产生影响，因为买家已经决定要买了。
◎ 群体思维：人们如果看到他人在做那样的事情，他们也会跟着去做。在书店，我们会注意畅销书是因为其他人已经买了。这一现象在产品营销时，一般会与客户推荐一起使用。
◎ 服从权威：人们倾向于服从权威人士。二十世纪五十年代的米尔格兰姆（Milgram）实验表明在主管人员的命令之下，被试者愿意对实验对象实施致命的电击。政治战争也说明，政府向人们施压很容易得到他们对军事行动的支持。
◎ 名人压力：人们更容易被他们喜欢或者仰慕的人说服。如果我们喜欢“老虎”——泰格？伍兹（Tiger Woods），一旦我们认为他开的是一辆别克，我们可能倾向于购买一辆别克。
◎ 人为的稀缺性：如果某些东西供应不足，仅凭这一事实就能帮助产生需求。比如，以“欲购从速”的形式对商品进行宣传可以鼓励消费者购买。 。 想看书来
让他人改变主意（3）
作为讲述故事的领导者
罗纳德？里根能够将领导者和政治家的角色结合起来，这真有些神奇。里根轻松地赢得两届美国总统竞选，并在美国发动了保守革命。
如此前所说，里根成功的一个原因就是他作为领导者能够做到专注。他的目标的数量相对较少，只有战胜苏联、减少税收、缩小政府规模等，而且他能够专心致志地去做这些。
但是与他成功同等重要的是，他本能地理解了领导力语言，并且有效地调动简单故事的力量来缓解他在立场不坚定的领域与他人的矛盾，同时就他立场坚定的领域大力地展开沟通。利用自己戏剧演员的才能，里根使用故事为其政治演说的“高度含糊”以及他的“老套的谈话”为其演讲增色不少。
里根可能被对手视为缺乏智慧深度。但是谈到领导力，更多的选民则通过他讲的故事感受到有说服力、受人爱戴的东西。里根的故事将他和选民连在了一起。在他做出承诺的为数不多的几个领域，他使用故事来说服别人。谈到最近的国会或者官僚政治在一些不受关注的细节上的努力，他用困惑的摇头和简短的一句话为自己解围。
事实上里根具有一种所有领导者需要的才能，即叙事能力。他知道如何包装和讲述一个故事，很好地判断出它能对观众产生什么样的影响。在里根所处的情况下，他的叙事能力就是默许。他无法描述自己为何对讲故事如此了解或者自己到底是如何应用的，就像他无法解释自己怎么能骑自行车。但是实际上他能使用讲故事这一法宝在政治舞台上发挥重大影响。
当你清晰地解释了叙事能力的基本原则，它会更有成效，因为其他人也能够学习如何使用。
叙事能力的核心作用
原则上，假设我们了解了故事在人类心智和决策过程中的作用，那么对讲故事在领导力沟通变革中的突出作用就不应该感到惊讶。如果仔细看看这个世界，包括商业和政治世界，我们就会很容易看到故事在其中普遍发挥的作用。
在《经济学的花言巧语》（The Rhetoric of Economics）中，黛尔德拉？迈克洛斯基（Deidre McCloskey）欣喜地透漏叙事普遍存在于一些明星式的经济学家的著作中，保罗？萨缪尔森（Paul Samuelson）、加里？贝克尔（Gary Becker）、约翰？穆斯（John Muth）以及罗伯特？索洛（Robert Solow）等在其著作中都普遍提到叙事。我本人的《领导者讲故事指南》一书介绍了领导者要实现各种目标可以采用的不同叙事模式，比如引发变革、讲述你个人或者品牌
