房地产经理人七大管理误区-第3部分
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扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”
所以，事前和事中成本管理比事后成本管理要重要许多，因为在事后成本管理阶段，实际上成本都已发生了，造价部门只是把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正控制成本的目的。
但是，目前大多数房地产企业对工程成本的管理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提前到施工阶段的招投标管理和预算分编制，却也仅注重施工阶段的成本确定与控制，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买阶段、产品策划与定位阶段、设计阶段却很少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要阶段的成本管理。从事这些阶段工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位状态。因此，房地产开发企业只能依赖自身来填补这些阶段成本管理的空白。房地产企业导入全员全过程成本管理显得极为迫切。
传统成本管理与全面成本管理的比较分析
对传统的成本管理而言，房地产开发各阶段之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本，体现事后控制。而“全员全过程”成本管理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各阶段的工程成本，达到事前控制。二者的对比如下表所示。
表1－1“全员全过程”成本管理与传统成本管理的区别
“全员全过程”成本管理==传统成本管理
全过程==局部
动态==静态
事前==事后
有抵抗风险能力==无抵抗风险能力
复合型人才==普通专业人才
表1－2 “全员全过程”成本管理与传统成本管理对成本控制力度对比
==“全员全过程”成本管理==传统成本管理
购买土地==100％==0
策划与产品定位==75％～95％==0
设计阶段==35％～75％==0
施工阶段==5％～35％==5％～35％
竣工阶段==0～5％==0～5％
评估==主动==被动
总结==减少成本10％以上==0
表1－3“全员全过程”成本管理与传统成本管理的效果分析
==成本
管理==设计
预算==施工图
概算==竣工
结算==经济
效果==抗风险==能力
全面成本管理==有==大于==大于==有==达到
预期==经济
效果==强
传统成本管理==无==小于==小于==有==无法
预测==经济
效果==弱
从以上可以直观地看出，“全员全过程”成本管理是从成本产生的源头上着手，控制、影响直至改善工程成本的构成，从而在根源上有效地控制成本，获取与同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势。
下面我们可以从两个真实案例中看到加强事前控制对成本的影响。
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误区1 财大气粗 （6）
【案例1】
某项目技术经济指标：
序号==名称==修改前==修改后==修改后比修改前的变化
1==总建筑面积==153622平方米==134790平方米==少18832
平方米
2==地下建筑面积==41430平方米==22509平方米==少18921
平方米
3==地上建筑面积==112192平方米==112281平方米==多89
平方米
4==容积率==246％==246％==不变
5==绿化率==246％==245％==不变
6==总户数==30％==37％==上升7％
7==停车位数量==819个==406个==少413个
修改前后经济分析：修改后减少土方、桩基、地下室、支护等成本合计4256万元，估计工期缩短3个月，相当于提前了3个月开盘销售，同时避免了车库积压（从1：118降为1：06）。
【案例2】
某项目由3幢17层楼，2幢30层楼组成，地下三层：…1F与…2F为车库；…3F为人防层。设计单位提供了两个电梯方案：方案一，达到…3F；方案二，达到…2F。请看两个方案的经济效益比较。
项目==方案1（…3F）==方案2（…2F）
土方==增加==—
深坑支护==增加==—
深坑排水==增加==—
电梯费用==增加==—
基坑结构==增加==—
总计==200万元==—
工期==延长2个月==—
经过分析，开发商毫不犹豫地选择了方案二。
以上两个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。
总之，“全员全过程”成本管理的作用就在于通过获取比同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势，提高利润水平的目的。
项目开发各阶段的全面成本管理
若把房地产企业分为开发系统和营销系统，就开发系统而言，经历了土地购买、产品策划与定位、设计、施工和竣工结算五个阶段。房地产项目全过程的成本管理必须从每一阶段的成本管理入手，首先实现对各阶段成本的管理，从而实现对于整个项目全过程的成本管理。
可行性分析与投资估算阶段
可行性分析阶段是房地产公司运作中的一个非常重要的环节，它是房地产投资商进行投资决策的重要依据，其工作质量好坏直接影响着整个楼盘的销售情况、投资的回报以及投资的效益等等，甚至影响到整个房地产公司的生死存亡，所以在这个环节千万不能掉以轻心。
首先应进行深入的市场调查，认真收集各种相关资料，如当地的市场需求、消费者购买力、竞争情况以及当地的造价信息，合理确定工程的规模及建筑标准。然后根据以上资料编制投资估算报告。投资估算编制要有依据，要尽量细致、全面，从实际出发，应充分考虑不确定的外界因素对工程成本的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，做到工程项目全风险成本管理，以免风险发生时措手不及。这样才能使投资基本上符合实际并留有余地，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。
土地购买阶段
美国Pulte公司连续50年盈利的成功管理经验之一就是：只买最好位置或最适合位置的土地。
目前由于国家土地政策收紧，从过去的协议地价发展为今天的拍卖地价，过去那种只要通过关系拿到一块地就能赚钱的日子已经一去不复还了。但某些房地产企业投资仍带有较大的盲目性，还认为只要拿到地就能赚钱，不顾地价，随意追拍，殊不知如今“老婆多了不一定幸福，地多了不一定赚钱”，万通实业集团董事长冯仑的言语在调侃中显出几分道理。
企业在土地投标前要充分了解、分析拟投标地块的各项指标，如用地面积、功能要求、容积率密度和绿化率等，提出对该地块开发的初步构想、产品市场定位和销售对象，确定可开发的商品房种类以及可销售面积，进行市场价格和建造成本预测，并结合本企业对房地产项目的综合开发水平，制定拟实现的保底最低利润目标，推算出在拍卖过程中可能叫出的最高地价。若超出可承受的最高地价，应慎重追拍，否则突破保底利润目标，将使企业步入负增长。当然最高限价因预测水平和企业综合开发能力的差异而差异。
总之，企业在土地购买阶段要制定三大目标，即保底最低利润目标、保底最低销售目标和最高的综合成本目标，并贯彻执行于房地产项目开发的全过程。确保每一阶段的活动都在既定的三大目标之内，这就是全面成本管理的优势，是传统成本管理无法达到的高度。
产品策划与定位阶段
产品策划与定位是房地产开发的重要阶段，关系到房地产项目开发的成败。企业一旦形成产品定位，其成本构成也基本定型，后续的各阶段工作只是在成本构成基本定型的基础上，预防或排除因设计浪费、高估冒算、超额报价等非效率因素引起的成本增加，一旦非效率因素被取消，后续阶段降低成本的效果就会大大降低。该阶段是降低工程成本潜在量最大的阶段，同时也是增加工程成本可能性最大的阶段，因此搞好该阶段工程成本管理至关重要。
通俗地讲，产品策划与定位就是提出户型的特点、种类、层数、建造规模、车位配比、地下室、会所、配套设施和景园的配置标准，把容积率、密度、绿化率、用途等土地开发指标物化成实体，再由成本工程师测算其产生的成本，若在土地购买阶段制定的成本目标之内，可进入设计阶段。若超出，必须修改完善产品定位直至其成本在预测成本目标之内，确保预期保底利润目标的实现。
设计阶段工程成本控制
目前设计行业普遍存在这样一些现象：设计合同仅体现技术与设计周期要求、无经济指标约束；设计人员无经济意识、设计院无激励措施等，导致设计方案出现设计深度不够；错、漏、碰、撞现象层出不穷；肥梁、胖柱、深基础多。
设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模、提高经济效益的关键。设计阶段对投资的影响程度达70％～90％，因为设计文件一旦形成，开发项目的建造标准、布局、功能、结构形式、工艺设备、建筑材料、设计尺寸参数等内容均已基本确定，静态的价值量也基本确定。所以设计阶段工作水平、设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也影响到项目建成投产以后经济效益的高低。规划设计要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究，如高层、多层的比例要合理，容积率高，设计平面组合好，将会使产品销售好，从而经济效益也高。因而要想保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段的工程成本管理。
为使设计阶段的成本管理控制在既定的目标成本之内，可采用招标形式选择技术与经济结合最佳的设计方案，而非建筑构筑物最佳的设计方案。同时要把目标成本分解为分部分项成本，并作为设计合同的组成部分，旨在强化设计人员的成本意识，赋予设计人员成本控制的责任，从而获得合理的工程成本，同时杜绝设计浪费和无价值的设计。
误区1 财大气粗 （7）
【案例1】
某项目由7幢11层楼和1幢18层楼组成，地下室一层，总建筑面积为120989平方米。在确定桩基选型之前，先进行如下成本分析（单位：万元）：
桩
