攀登:企业如何赢在风险-第18部分
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在我看来，以盈利成长为代表的经营能力为“1”，负债为“0”，其二者之间的关系取决于不同的风险绳模式。
如果选择黑色的“和谐型”风险绳
从长远看，二者就是“添加倍增”的关系。在“和谐型”风险绳的作用下，经营、筹资和投资活动协调运营，经营盈利，负债合理，财务杠杆提升了企业经营收益，以盈利偿债，以负债推动成长提高盈利，只要三者协调平衡，和谐共进，在企业净经营资产利润大于借债成本的情况下，经营现金流足以支付偿债，负债的增加使企业整体价值目标呈现10、100、1000倍的速度增长。
第二节 魔术表演（2）
这是成功企业的理想风险绳模式。
如果选择红色的“规则型”风险绳
企业价值目标明确，整体目标感强烈。红色风险绳经营者信奉“第一”原则，以一强带百弱，倾力打造强势的经营能力或筹资能力。但经营与财务各自独立，一根子绳独撑目标负荷。企业经营得法，管理得当。可是，与之并存的是盈利能力或负债能力一枝独秀。企业要么完全靠借债度日，债台高筑，要么完全依靠自有资金自我积累推动企业价值增长。从企业价值最大化的目标来看，企业负债为零，一味依赖强盛的盈利能力在内部循环发展，二者是“加”的关系，只能取得“1”的效果。企业虽然获得了无债一身轻的快感却失去了负债经营杠杆收益的机会。如果负债子绳极弱，有时企业有盈利也会戏剧性地出现“没有现金的现象”，企业经营困难，陷入危机。
当盈利能力缺乏，靠负债运行，以债维持，无论负债子绳能力多么强盛，二者也是“乘”的关系，从长远看，整体价值目标归于零，这样的企业最终将归于败局。“外患”犹在，负债能力不过是延迟了失败时间而已。
选择红色风险绳的经营者常有两种结局
第一种结局就是在盈利之时落入困境，出现纸面上盈利实际无现金可用的局面，业务运营难以为继，眼睁睁地看着大好的市场机会随波逝去，企业深陷危机等待挽救，这样的“倒霉”企业屡见不鲜。
案例
科龙危机
应该说，科龙是一个经营良好的企业，这一点从科龙出现危机，却能在最短的时间恢复销售和生产得到验证。遗憾之处在于错误地选择了红色风险绳，忽视了财务风险的存在。在科龙事件出现之初，顾维军的感叹只有一个：如果能给我9000万元，科龙就能进入正常运营，形势将完全逆转。就这样，相对于年销售数亿元的企业，因缺口9000万元被推入危机困境，一发不可收拾。仔细分析，科龙的风险绳模式属于典型的红色风险绳，资产负债偏小，筹资集中且单一，银行关系渠道不顺，与之形成鲜明对照的是扩张急剧，投资倍增，企业销售与盈利能力鼎盛，具有较好的素质和发展潜力。
那些得益于高利润的行业或垄断竞争的优势，一时的高利润往往成为企业高歌颂德的功绩。但是，眼前的业绩时常掩盖企业经营的真实能力。市场与日巨变，一旦行业竞争加剧，高利润时代成为历史，一切水落石出，企业盈利会急剧下落，经营困难在所难免。如不做好日常准备，只在销售收入和经营盈利提高无望之后，才想起筹资借款，为时晚矣。
第二种结局是在债务缠身，资金链断裂，无力回天的情形下自行摆脱—— 破产。企业是市场经济的主体，是社会财富的创造者，不是社会资源的消费者，判断企业价值的标准就是企业所创造的价值增加。在市场经济，企业发展离不开资本市场，离不开借债经营，但这并不等于企业就是一个资本企业。忽视企业核心经营能力的打造，将企业完全搭建在资本运作根基上所建造的企业大厦不过是海市蜃楼，只会昙花一现。
很多企业如德隆系成员就曾阔步行走在这条征途之上，把金融手段变成了经营目的，使企业经营风险变成了一场场惊心动魄的赌博。而在一个以“赌博”为手段的企业，风险绳是没有任何作用的。还有些企业盲目信奉负债经营的杠杆效应，一心打造强势的筹资活动，试图以与众不同的借债融资能力将企业迅速做大，以至于企业经营如何，是否盈利倒成了附属。事实上，借债并不能产生增值，企业正常的偿债能力来源于企业经营盈利。一旦企业经营收益无力支付借债成本，则会加大企业还款压力。此时，企业使出“杀手锏”，继续向银行借款以还债，也许躲过了一劫，却应了一句老话“躲得过初一躲不过十五”。当经济环境突变，银根紧缩，这种借债为生的企业只能被兼并或关闭。严格来讲，这种企业不是经营企业，不过是一个银行资金周转站罢了，并无价值。
第二节 魔术表演（3）
在红色风险绳的交叉路口，两种结局皆因错选了风险绳。过度依赖单一的经营或负债，过分增强经营、投资或筹资子绳的风险压力，又促使红色的“规则型”风险绳演变成“自狂型”风险绳，破坏企业目标的实现，二者殊途同归。
对于那些选择“无为型”或“三无型”风险绳的企业，二者更是“乘”的关系。
“无为型”企业：目标远大，经营管理不善，盈亏无常，投资随意，借债轻率，无盈利能力，即使有盈利也是暂时的偶然现象，最终将消失归零。抑或仅仅为政治需要和公益意义而存在。
“三无型”企业连政治意义都没有，毫无存在的必要。
最佳的选择在于黑色的“和谐型”风险绳。
精明的投资人在评估被投资企业时，运用风险绳原理界定企业风险绳类型，判断企业真实的风险因素、风险分布及其风险负荷能力与目标的匹配程度，评估企业未来价值。企业管理者应反其道而行之，根据目标来找到风险子绳，并借机编织属于自己的“和谐型”风险绳，支持目标实现。二者目的不同，但手段一样。投资者把风险绳当作风险判断评估的依据，规避投资风险，以防选错对象。企业管理者把风险绳当作稳定安全和目标实现的保障。
即使企业股东也可以与企业管理者同建风险绳，以期对那些实现目标所必须承受的各种风险因素加以整体了解和把握，通过评估、衡量和比较加以应对，科学地选择风险，界定合理的风险承受范围，监控企业安全和价值目标。
风险绳是一个分析工具。即使企业价值目标一样，即目标负荷相同，构成企业风险绳的子绳及其负荷能力也会不同。这种不同反映了企业经营和财务管理能力的差异、企业素质现状与未来的发展潜力。据此，可以根据不同策略和目标负荷控制风险。当风险首先在负荷能力最低的风险子绳出现，能及时找到最弱子绳，加以避免和及时应对，风险绳帮助管理者紧盯目标，不断追溯成因、细化管理和改进提高。
那么，如何象企业经营魔术师那样魔幻般地应用风险绳
实现目标呢？
第一步，成为企业风险绳的坚定信仰者和真正的主人。
按照风险绳原理行动，在企业经营、投资、筹资等经营管理活动中应用“和谐型”风险绳模式。
第二步，根据企业商业战略，确定企业价值目标。
第三步，根据行业特点、企业特征、竞争态势等，确定目标驱动力，从“拓展有效机会”出发，找到实现目标的成功关键要素；从“控制剩余风险”出发，找到驱动风险产生的影响成功关键因素的关键风险因素。
在“中国制造”风靡世界的同时，很多致力于“实业报国”的制造型企业也开始受困于“微利”的现实。
保证利润回报、提高股东价值成为此类企业的战略目标。但是，实现利润目标的关键是要保持合理的利润率、销售增长、资产周转有效率等。而影响利润率目标的关键风险因素包括行业、规模、技术成熟度、成本控制、学习效率等；影响企业销售增长的关键风险因素包括竞争、产品质量、替代品、品牌、代理渠道、服务、广告影响等。
经过分析，对于这样一家缺乏自主知识产权和技术开发能力的制造企业，降低产品成本是实现利润目标的关键成功要素之一。因为产品成本如果一直高于竞争对手，必然丧失成本优势，而对于一个缺乏技术核心能力又没有成本优势的制造型企业，潜伏着巨大的被市场淘汰出局的经营失败风险。
假如选择“提高利润率10％”作为企业价值目标。
进一步分析得出，根据该企业管理薄弱、成本失控、与同行业竞争对手相比价格明显偏高的现实，实现该目标的关键成功要素是“产品成本控制”，制约利润率提高的主要风险因素正是造成产品成本居高不下的隐患，构成了风险绳的若干风险子绳（丝），广泛存在于采购、生产、技术等各个环节。
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第二节 魔术表演（4）
如：在采购子绳，采购价格失控、国内关主件供应商不配合、未形成批量采购；
在生产子绳，生产组织效率低下、元器件损耗严重、生产时常中断、设备长期处于超负荷运转状态；
在技术子绳，大量设计依赖国外元器件，价格昂贵；
在市场销售子绳，销售增长缓慢，品牌宣传投入不足，持续徘徊在小区域范畴，存在大量空白市场等。
这些风险因素必须是属于企业自身特有的关键因素，存在于自生性风险或他生性风险因素之中，对于此类特定风险不采取控制措施，是不会自动消失的。
第四步，建立关键风险因素之间及其与目标之间的关联关系。借助报表形式，计算各风险因素负荷对目标的影响，明确所期望的影响，找出可能存在风险隐患的相关风险子绳（丝），形成风险绳模型。
关键风险因素往往是企业管理环节中易出风险、常出问题的“短板”，是企业经营要素中负荷能力较弱的子绳（丝），也往往成为未来的 “问题子绳”。明确了关键风险子绳，也就明确了解决问题的关键和工作改进的重点。尤其要找到业绩表现低于正常水平的考核点、现金流为负的关键点、无力偿债的时间点、有亏损倾向的盈亏平衡点和企业价值出现负值的临界点。如果风险子绳（丝）负荷不足期望目标的负荷就要采取防范和应对措施，提前规避。
很显然，上述企业的关键风险因素之间存在紧密的关系，它们呈现出明显的“风险链”。销售增长缓慢造成批量采购无法实现，弱化了采购子绳的负荷能力；国内供应商不配合的结果会加重设备超负荷运转状态，引发更为频繁的生产中断，生产组织效率将更加低下，甚至导致研发人员将目光转向国外元器件，增大进口件使用比重。
每一个风险因素都直接影响利润率目标的最终实现，它们共同绞织，成为以“提高产品利润率”为目标的“和谐型”风险绳模型。找到了风险子绳也就找到了重要问题和防范对象，控制了关键风险因素也就切断了“风险链”，提高了企业整体抗风险能力。
第五步，在此模型下，针对企业价值目标，对每一项经营、投资和筹资活动进行风险负荷“称重”。设计若干不同的方案组合，编织具有不同风险负荷能力的风险绳方案，运用“风险测试”工具优选决策，结合风险偏�
