攀登:企业如何赢在风险-第10部分

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定会燃烧到中国各地，引发人们对公司治理和个人财富观的重新认识。
　　对于个人而言，远大的抱负、理想的职业、幸福的生活就是整体目标。如何梦想成真，赢得人生，其答案也在人生的风险绳之中。由于工作关系，我见过许多员工，尤其是新毕业的大学生，普遍存在如下问题：
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第二节　　五大定律（2）
职业目标不清晰，不知道以后要做什么，树立了人生目标，却做着与人生目标无关的事，缺乏风险感，不愿承担压力责任和富有挑战性的工作。这种心态和行为有违风险绳第一定律，增大了实现人生目标的不确定性，将会导致人生目标的失败。
　　常言道：一滴水只有放入大海才能永不干涸。这是一种大局观，大局观就是着眼于整体目标，去定位个体位置、贡献与回报。
　　在项目组成员面前，完成项目任务是大局；在销售业务员和工程师面前，企业战略目标是大局；在CEO面前，股东利益是大局。当风险出现，在共同的大局目标下，团队合力将所有的资源因素汇集一处，互助互撑，协调运作，成功应对风险，获取机会。这便是风险绳第一定律的内涵。
　　风险绳第二定律
　　相对于其他个体，某项个体风险感极强，风险压力极大，该个体承载整体目标的负荷，整体能力低。
　　无论个体之间关系如何，个体都会为自己而奋斗，整体能力都会降低。一旦个体之间产生关联，常常导致集体作弊，加重削弱整体目标，整体能力更低。在这一定律作用下，个体为强压力所困，要么变得狂妄，要么被击溃，整体利益受损，可称为“自狂型”风险绳。
　　2005年，在IT业界发生了一起轰动事件。某国际公司突然将其在中国的多名高管开除。导火线是虚报业绩。真正的根源是任务目标出了问题。在跨国公司里，试图说服作为整体的总部，从口头上转向行动上重视作为个体的中国市场，以寻求总部对中国市场的重视和特殊待遇，始终是中国区负责人首屈一指的任务。为此，有人就一次次向总部许下充满足够诱惑力却又高不可及的目标承诺。承继者既然在前任的肩膀上工作，业绩目标自然也要高于前任。于是，已经存在的业绩泡沫非但没有破裂，还在后者的努力下越吹越大，泡沫隔离了个体与整体的关系。当泡沫下形成的业绩目标与现实相撞时，“作假”也就成为必然选择。
　　是屋子总有天花板，除非你能做到以大地为床，以天空为顶。凡事必有极限，那些“超越极限”的口号作为激励口号可行，如果动辄树立连自己都无法认同的极限作为目标只会让人发狂，为追求个人利益而损伤整体利益，忽视脚下风险跌入深渊。
　　大跃进期间，“放卫星”给我们的教训太深刻了。“亩产万斤粮”在口号声中一浪高过一浪，气势消除了人们起初的疑惑，连种地的农民都开始怀疑自己跟不上形势，不会种粮了，失去了说话的勇气。在这种情况下，出现人工营造堆积“亩产万斤粮”的虚假场面也就不足为奇。
　　今天这出戏在企业生活中重新出现，只是原因不同，前者出于政治、名誉考虑；现在则出于企业、个人对利益的要求。是泡沫总有破裂的时候，“亩产万斤粮”在科学面前不攻自破，企业虚假业绩和建立在虚假目标上的财务报表也自有澄清的一刻，因为它不利于整体利益最大化。
　　风险绳第三定律
　　个体无风险感也无风险压力，无论个体之间是否存在关联关系，也无论个体与整体是否存在关联规则，整体能力都会降低。
　　此时，个体随意，无所事事，整体受损，可称之为“无为型”风险绳。
　　在这一定律作用下，那些与整体没有任何关联的个体，好像受困于无水喝的和尚，当一天和尚撞一天钟，毫不作为，是一种“和尚式”“无为型”风险绳。而那些与整体目标存在关联规则的个体，无论个体之间是否存在关系，都只是一个人或一群人的区别而已，整体能力依然最低。关联的只有空洞的“目标”和空喊的“口号”，是没有有效策略和执行行动的典型表现，整体目标如同泡沫，成了“水中月、镜中花”。因此，是一种空洞无为的“口号式”“无为型”风险绳。
　　其实，三个和尚无水喝的古老故事在我们身边从未拉下过帷幕，主角就是我们自己。计划经济时代，国企职工只有主人翁精神，干多干少一个样，干与不干一个样，在毫无个人危机与风险的大环境中享受着“国企”主人的荣誉。本质上，这种所有权缺位所形成的“大锅饭”现象直接损害了国企的利益，损害了国家的利益。由“无为型”风险绳所支撑的国企缺乏市场竞争能力，难以抵抗市场风险。因此，国企改制的主题和路径就是要全面走向市场，应用现代企业管理机制，增强员工风险感，客观形成员工与企业的利益结合，提高企业实现战略目标的能力。
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第二节　　五大定律（3）
风险绳第四定律
　　个体风险感原本弱小，个体之间无关联，彼此分离。个体与整体原本不存在关联。但是，由于关联规则的存在，增强了个体风险感，建立了个体与整体的关联，整体能力高。
　　在这一定律作用下，规则成为施加个体风险和联络整体的纽带，个体目标不一，但形成了个体与整体的紧密关联。个体通过实现自身利益的最大化目标来间接实现整体目标，使整体利益最大化。随着规则的作用，整体与个体实现了“双赢”，可称之为“规则型”风险绳。
　　自古以来，人们总是用“各家自扫门前雪”来贬斥人的自私。看来，是到了为之正名的时候。因为，如果各家都扫了门前雪，整条街道不就干净了吗？可是，如果有人不扫，就会影响整条街道的卫生。怎么办呢？只有依靠规则和制度。在全世界各个国家，能够搞好城市卫生的共同办法，就是发挥规则的力量。另外，
　　●中国经济体制改革是从农村开始，农村经济体制改革是从农村家庭责任承包制开始，以家庭为个体单位的承包制打破了漫长的土地沉寂，使农民焕发了前所未有的积极性，这得益于“规则”制度的创新，使个体农民在自给自足，承包致富的同时也推动了国家整体利益和农村经济的发展，农村生产力迸发了活力，新农村进入了新的发展阶段。
　　●企业巧用“规则型”风险绳，对销售业务员的工资实行“低基本工资＋高奖金提成”，与任务直接挂钩，增大提成比重，超额重奖的薪酬策略。
　　●作为社会公民，即使没有风险意识，也要遵守将个体导向整体的法律和规则，遵纪守法，自觉维护社会秩序。当今中国，法制环境不够完善，改革进入攻坚阶段，利益矛盾突出。在人们缺乏风险感和集体感的转型时期，更需要运用制度和法律的作用提高社会整体能力。
　　风险绳第五定律
　　个体无压力，个体与目标毫无关联，也无关联规则，整体能力最低。
　　在这一定律作用下，无论个体还是整体都处于散乱无序的状态，整体利益无法保证，称之为“三无型”风险绳。
　　

几点启发（1）
启发之一——“黑与红”异曲同工
　　黑色的“和谐型”与红色的“规则型”风险绳应用模式能增强整体能力，确保个体风险最小化而整体目标最大化以及整体风险最小化而个体收益最大化，防止整体能力在个体优势、潜质和能力削弱的情况下失败。这种结果的出现，就像在不可思议的紧迫时间里，推出富有挑战性的新产品，快速抢占市场，击败了竞争对手一样令人振奋和喜爱。
　　无论个体之间紧密度或强或弱，或有或无，关键是如何处理个体与整体的关系。从前述试验过程可以看到，黑色风险绳依赖于整体间的协同，个体决策不以个体意志为转移，而以整体利益最大化为依据，在合作中求赢。
　　红色风险绳完全依赖于个体自身的能力。
　　其实二者都是一致的，不同风险在共同的目标下化解，个体与整体指向一致，但传递方式不同。前者是逆向传导，运用整体目标激发个体力量，整体目标负荷通过风险绳传达分散到了每一根子绳，激发每一根子绳为整体目标而战，可以也只能从整体目标的实现中获益。后者是正向传达，依据个体产生整体效果，使每根子绳虽为自己而战，却产生出整体有益的效果。
　　黑色风险绳告诉我们如何创建一个和谐统一的组织，并依靠团队的力量实现企业目标。
　　红色风险绳给出了如何依靠规则制度的力量，将个体转变成整体，将个人行为变成组织行为的解决方案。其精髓在于用规则和制度激励个人。当所有人为个人目标而努力，而个人目标又与整体目标指向一致之时，正是整体能力最大化之时。这种方法就是机制、政策、制度、法律、流程等。从这一点讲，“和谐型”与　“规则型”风险绳从不同角度提高整体能力，减少达标风险，实现目标。二者具有异曲同工之妙。
　　经常有人问道，当一个企业出现经营危机，该怎么办？
　　理想的答案是应用黑色的“和谐型”风险绳，让危机在整体效果最大化的理想结果中化解。以强烈的危机感和风险文化为基础，尊重员工的价值，激发员工的创造力，分享员工的忠诚，用组织承诺和行动把员工个人与企业紧密联系起来，团结凝聚骨干力量，即使企业出现困境也能打破收入刚性，顺利实施群体降薪等非常措施，成功渡过难关。这是“和谐型”风险绳的魅力。
　　如果错用了风险绳，夸大危机程度，必然有人像第二组试验中的人员一样，置整体利益于不顾，扔掉手中绳。原因很简单，员工压力太大，产生了自狂行为，这对危机处理而言，更是雪上加霜。当然，“明修栈道，暗渡陈仓”的做法也是无奈之举，理想的危机处理模式应该来自于日常防范与和谐处理，危机管理最好还是选择黑色风险绳，居安思危，早做准备，用群体的力量战胜危机。
　　可是，倘若企业缺乏文化凝聚力，长期忽视危机感教育，员工承受能力很差，归属感欠缺，也没有整体联系，难道就只能坐以待毙吗？不一定。此时，象临时抱佛脚般地建立危机感已无必要，因为时钟不会停止走动，危机已经存在。明智的做法是选择红色风险绳，建立一个规则，挥舞制度的大棒，联系个体与整体的关系。此时，“规则”成为企业存亡的生死符。比如要求每个子绳各司其职，排除干扰，干好本职岗位，保持正常工作或者索性策略性地否认危机的存在。同时，及时作出规划，明确要求，亮出骨干力量，制定特别奖惩计划，明确完成什么奖励什么，重奖有贡献者，批评不作为者，处罚有错误者，预期公司未来，承诺未来加倍补偿方案采取“隔离”策略，在最小的范围以最小的代价平滑妥善地度过危机期。
　　事实上，运用红色风险绳处理局部、个别危机是企业常用的方式。
　　启发之二——弱者也能赢
　　相对于自身负荷能力更强的子绳，负荷能力较弱的子绳就是弱者。在一个竞争性行业里，相对于行业领导者，那些处于创业初期阶段或处于成长阶段，但在技术、资金、规模、品