短命:谁谋杀了一个公司-第15部分
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欤鞑棵诺讲莆袷伊烨渌教宓谋嗉吹健叮痢房嗉熳�4000元左右，就会惊羡地说：“你们的工资这么高呀！”
再加上《Ａ》刊是全公司惟一不坐班的部门，所以，公司里很快滋生了一种针对这个部门员工的对抗情绪。
猴子后来分析说，从管理学的角度来看，同一公司内部不同部门间的工资差异，特别是当这些部门对公司的贡献相等或相似时，是一种危险性极大的隐患……
熊还曾对《Ａ》刊编辑部的人不坐班多次提出过异议，但是，一切由猩猩顶着，所以，没人能够改变既有的现状……
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讨论：从张居正的管理理论说起
心理学专业 齐亮
我记得《明史？张居正传》中有这样几句形容张居正的话：“尊主权，课吏职，信赏罚，一号令。”张居正应当说是一位管理的天才，他是整个大明帝国历史上惟一一个有希望扭转乾坤的人。而对他的这几句评语，则明显地反映出他先进的管理思想，这种思想对大到一个国家，小到一个杂志社，都是适用的。可是我发现，《Ａ》刊杂志社几乎完全违背了上面那句话的含义，所以我一直认为，《Ａ》刊是必亡无疑的。
首先来说“尊主权”。所谓“尊主权”，说的是如何做好一个下属的问题。作为一个下属，必须对领导保持应有的尊重和服从。毕竟，一个组织机构要正常运转，就必须上下一致，同心合力。如果下属对领导只是敷衍了事，甚至完全不拿领导当回事，领导和下属各行其是，那么这个机构是绝不可能得到好的发展的。当然，尊主权的另一个前提就是要有一个会做领导的人。就《Ａ》杂志社的领导来说，这一点做得是很差的。我觉得整个杂志社，没有几个人懂得如何做领导，也没几个人懂得如何做下属。比如说猩猩，作为一个领导，他没有保持一个领导应有的威严，或者说是和下属的距离感。像开车送下属回家这种事，偶尔为之是可以增加人情味，加强沟通的，但如果经常如此，就会失去在下属心中的权威感，因为这本是一个司机该做的事而不是一个领导该做的。猩猩本身不会当领导，他也不是一个好下属。比如说他打电话向大象告熊的状，这就很明显地说明他不知道一个下属应该对自己的上司抱有几分尊敬。再比如说，猴子一方面看熊不顺眼，不拿他当回事；另一方面，他又不想让斑马对自己太过随意，不够尊重。再比方说，那个打电话时总是说“我们这那个猴子”的驴，就更是不懂得“尊主权”了。所以说，一群不知道怎么当领导的领导，和一群不知道怎么当下属的下属凑在一起，结果是可想而知的。
再来说“课吏职”的问题。这一点上，我觉得《Ａ》刊的员工做得还是不错的，毕竟没有听说《Ａ》刊有人没有按时完成工作，或者领导对下属的工作抓得不严之类，而且《Ａ》刊的杂志做得也还不错。那么，为什么在一个领导层这么差劲的组织机构中，其工作任务还是能够比较好地完成呢？大概只能解释为：做这份杂志，的确是这些人共同的期望。其实我认为，如果《Ａ》刊的人能够很好地利用这一点——大家都是为了做这份杂志来的，大家都有着共同的愿望——那么《Ａ》刊就可能走得更远一些。但遗憾的是，这惟一的共同点，也因为办刊理念的不同，而最终失去了它把这些人联系在一起的力量。
再来说说“信赏罚”。关于这一点，我所了解的信息不是很多，但从一个事件中可以看出一点端倪，就是“稿酬事件”。在这次事件中，熊利用大象的力量，把原本定好的稿费降低——其实熊的出发点也是好的，就是节约成本。但熊忽视了一个极其重要的问题——诚信。做人也好，办杂志也罢，倘若没有诚信，没有信誉，那么一方面你会伤害和你合作的人，就《Ａ》刊来说就是它的撰稿人，如果我是《Ａ》刊的撰稿人，对于这种杂志，我还愿意给他投稿吗？另一方面，对你自己也不见得是什么好事。如果我是《Ａ》刊的员工，对于一个如此不讲信誉的机构，我还呆得下去吗？我还想呆下去吗？熊一时的“节约”，最终导致的却是内外交困。
最后再说说《Ａ》刊最最糟糕的地方。向来成功的企业或是其他组织机构，其要诀之一必然是统一的领导，即所谓“一号令”。“一号令”，一方面是统一的领导，统一指挥；另一方面则是指政策方针的一贯性。在这方面，《Ａ》刊简直糟得一塌糊涂。大象是总公司经理，但又时常插手杂志的事宜；北京公司最高领导是熊，但真正负责办杂志的却是猩猩；猩猩有了问题不向熊说，而是直接打电话给大象；猴子是熊的下属，但对熊并不感冒，几乎是只接受猩猩的领导；熊有了意见也是直接向大象反映，大象就在他和猩猩之间和稀泥；熊感到自己实际上被架空了，于是就用发红头文件的办法来满足自己作为总经理的心理需要，但是他又经常“朝令中午改”……所有这一切造成的后果就是这个杂志社人事关系的复杂和混乱，而人事关系的复杂和混乱是无论如何不可能促进杂志社的发展的，所以说，《Ａ》刊是无论如何不可能再生存下去的。
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讨论：缺乏安全感的熊和恃才傲上的猩猩
心理学专业 侯智娟
猩猩是一个精明强干的人，崇尚时尚理念，有较高的可塑性，能适应时代的发展且能尽快地找到自己的发展空间，典型的外倾性，有较好的表达力和感染力。在有些方面，还可以和猴子相媲美。但这些正是熊所缺乏的，熊的脾气暴躁，不沉着，有好挑衅的倾向，他的可塑性差，又缺乏创新精神，在小事上斤斤计较。另外，我觉得最根源的是熊极度缺乏一种心理上的安全感，一种强烈的恐惧感一直在伴随着他。这种恐惧主要来自这几个方面：他深刻地认识到猩猩是一个实力派的人物，这是他所不及的；猩猩和公司的最高负责人大象的关系非同一般，这也让熊深感不安；猩猩又有猴子这么一个得力的助手。这一切都让熊在恐惧中备受折磨，于是他全力以赴去寻求解脱的办法，却是南辕北辙，饮鸩止渴。矛盾和冲突在一次次地升级，公司也在一步步地走向失败的深渊。
猩猩在公司较受欢迎；有一定的权威感，而熊却很不受欢迎，有专制感，缺少权威感。猩猩有时会送员工回家，而熊却对员工避而远之，他的“朝令中午改”更让他威信扫地。所以，他的不受欢迎也就理所当然。真正的管理者产生在下属的心目中，而不是产生在上级的任命中。尊重人才能用好人，管理者对下属的态度是不容忽视的。
熊的小团体情结，极大地破坏了公司内部的团结与合作。公司内分“公司的人”和“外聘的人”。对前者熊一直呵护有加，即使他们做错事，熊也以宽容之心淡化处理；但对后者则责难不断。如此行事，熊便一步步走向了失败的边缘！
在用人方面，熊与猩猩有天壤之别，尤其是在对待该公司的核心人才——猴子，猩猩崇尚的是用人不疑，疑人不用。而熊却将猴子看做与猩猩之间的砝码，权利制衡。在用人上，熊的失败还不止于此，他任命自己的亲戚作发行部经理，直接性地违反了任人唯贤的原则。
当然，猩猩也有诸多失败之处。猩猩后来也坦言，与熊做斗争，花费了自己的很大的时间和精力，这直接影响了工作和公司的发展。在见猩猩以前，我觉得只要猩猩与熊沟通一下，猩猩采取一些策略可以将熊收服。但通过课堂上对猩猩的进一步了解和他对熊的评价，我觉得两个人的沟通是不可能的。像猩猩对熊的评价中所说的；熊是一个农民，智商低。这说明猩猩从心底对熊是一种绝对的否定和排斥。取悦熊？妄想！接纳熊？休想！这是猩猩的潜意识所发出的声音。
讨论：性格决定管理
心理学专业 徐虹
我觉得熊和猩猩、猴子属于两种截然不同的性格。熊是倾向于粘液质的人，反应慢，可塑性差，古板而顽固，适应能力也差，这就使他的领导风格归于专制一类。这种性格的人不可能领导好一个创新性很强的刊物面对市场竞争的。他的可塑性和适应性都很差，熊被解职后整个人被打垮了就是一个有力的证明。
而猩猩和猴子是多血质的人，他们都有很高的热情，可以说是激情，好挑战，好冒险，他们是很民主型的领导者。
矛盾的双方就这样凑到一起，虽说熊是总管，权力大，但猩猩和猴子是互相欣赏，齐心协力，这两股力量不相上下。领导层存在双方的对峙，这个企业的企业文化就肯定营造不起来。我想用英国前自由党领袖D？史提尔的一句话来总结《A》刊失败的原因——合作是一切团体繁荣的根本，换句中国人的名言就是——团结就是力量。两种对立的指导思想，势必对这个企业的远景目标和达到这一目标的途径有不同的诠释，而失去了共同的远景目标，这个企业又怎么会有市场竞争力？
讨论：不同的领导风格与管理
工商管理专业 孟杰
对于领导风格的分类，有很多不同的分法，在此仅从领导者的角度做一些简单的分析。从领导者对权力的看法来分，有专制型，民主型和放任自流型三种。从领导行为理论角度分析，可分为工作任务型和关系导向型两种管理风格。
在我们的案例中，熊属于明显的专制型领导。其主要特点就是把权力牢牢地握在手中，重视个人的权力运用，对团体中的大小事务都想插手。这种领导者的管理效果关键在于领导者本身的能力。如果管理者个人能力较强，那么这种管理在组织发展初期有一定的积极作用，但从长远来看，不利于员工积极性和创造性的发挥，对企业长远发展不利。如果管理者能力不足，那么他对于组织来讲就是一个很大的隐患，必然给企业发展带来恶果。熊就是一个很好的例子。他是军人出身，没有从事过媒体及管理，个人文化素质也不高，他担任一个媒体的总经理，本来就是一个不合适的安排。不仅如此，他还有很强的权力欲望，凡事都想插手，而且自己不懂业务，也不注重与员工的交流，结果必然导致员工无所适从，进而造成企业内部分裂。
猩猩是个文化人出身，比较懂业务，相信手下的员工，其管理风格是明显的民主型。民主管理者注重下属的感受，并积极支持下属的工作，这对于员工积极性的发挥非常重要。但是，民主领导者最容易忽视的问题就是如何处理自己和上级以及下级的关系，如果处理不好，就会造成自己、上级和下级之间矛盾丛生，自己夹在当中疲于应付。对于下级能够大胆放权，但没有加强对下级的管理和监督，也容易造成下级在工作中恃宠而骄，不利于工作的开展。总的来说，猩猩在此案例中可以算是一个比较不错的领导者。
放任自流型的领导则是把权力完全授予每个员工，自己在管理中以旁观者的姿态出现。这种领导在现实中比较少见。大多领导者都采用两种极端类型之间的混合型。猴子在此案例中偏向于民主管理，充分发挥员工的积极性和主创性。这与猴子个人性格关系很大，猴子生性喜好自由，为人随
