短命:谁谋杀了一个公司-第11部分
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行为1：对“谁做卫生”、“不许加班”等日常琐事，都要以红头文件的形式公开发放。
分析：
军人出身的熊必然习惯于服从命令，这与军营的生活经历密不可分。这种经历很容易让他形成事无巨细，一切都需编号、发放、执行的概念，这才有章法有纪律，纪律严明才能保证一切。但是，熊把这一套思维模式移植到了一个传媒公司里，显然是不合适的。对于一个搞传媒的人而言，“不许加班”就是一项“不可能完成的任务”。刊物发行出版的周期性必然决定了在发行出版的前夕是最为繁忙的阶段，此时不加班很难完成预期目标，目标完不成直接影响企业的经济利益。管理学特制理论认为：作为有效的领导者，应对公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平；广博的知识能够让他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。熊此举不仅暴露了其不懂行业的实质，也充分说明了他根本不懂管理，把时间花费在管理日常琐事上，这绝不是一个高层管理者应有的做法。熊的做法只能用荒唐二字来形容。
行为2：对“公司的人”和“外聘的人”有着截然不同的管理标准。比如公司的饭菜一律全辣，即使汤也照辣不误；又如“公司的人”抽烟起火、打漫长的长途电话等事件，熊轻描淡写的处理方式与他将猫痛斥挤走的行为形成鲜明对比。
分析：
熊的对人态度在心理学上已经构成偏见或者说是一种对人的地域性歧视，这是一种个人偏见。虽然偏见的成因有动机受阻、沟通不畅、环境影响、特定社会文化、意识形态、传统思想的倾向性等等原因，但针对熊的情况，造成其偏见的关键还在于他自身的人格问题。通常宽容者不易形成偏见，只有好嫉妒、自我中心者才易形成偏见。《A》杂志社作为在北京的公司，北方人不占少数，每天极辣的饭菜对他们无疑是一种折磨。熊置下属的利益于不顾，完全是一种以自我为中心的表现。他对人不对事的解决办法再一次说明了他不懂管理的实质。马斯洛层次需求理论告诉我们，只有当低层次的需求满足后，人才会转向追求高层次的需求。而作为“食”这一最低层次的需求在公司中都无法满足，那些不吃辣的员工们如何追求更高需求？况且，熊的这一行为也会在企业中制造出一种不和谐的人际关系，而根据赫兹博格的双因素理论，企业人际关系属于保健因素，不良的人际关系会让员工产生不满的情绪。善于激励员工的领导者一定会竭力改善保健因素。还有，军人出身的熊，按道理肯定会认识到法律面前人人平等，有奖有罚，奖罚分明的重要性，然而在他把军营动则发号施令的情况实施到传媒企业中时，却没有延续最应该延续的公平、公正的管理思想。在公平的管理中，员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责、奖罚和其他所得方面上体现出不同，而评价的标准应该是统一的。
领导者应该清楚地认识到每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同，这样才有利于最大限度地发挥个体特长，为企业带来预期的绩效。作为一个有感情的人，一个人类社会的人最起码也应该懂得考虑别人的感受，不要总是唯我独尊。小学生一起聚餐也懂得照顾到同桌人的口味，难道当了总经理的兵就不懂了吗？
讨论：非正式团体在企业中的影响
心理学专业 闫煜蕾
在报业公司及其下属的《Ａ》刊杂志社这一管理体系中，除去正式的组织团体外，还存在着非正式的团体。该公司的高层大多为四川人，而高层又惯用同乡充当自己的亲信，而其他招聘的员工则另为一个非正式的团体，自然而然分为了两个非正式团体——“公司的人”和“外聘的人”。
企业中存在的非正式团体会对员工行为发生不可忽视的影响。如果公司高层的管理能够利用好非正式团体的优点，就可以使企业员工的效率事半功倍，反之，则可能使工作效率变得很低。非正式团体的优点有以下几点：（1）协助管理工作。（2）增加组织的稳定。（3）分担领导工作。（4）发泄不满情绪。（5）制约领导。它的缺点则表现为以下四点：（1）倾向保守。（2）角色冲突。（3）滋生谣言。（4）不良压力。非正式团体是表现它的优点还是缺点，全看管理者如何对待它，正确对待非正式团体的方法是将它一分为二，看清它可能带来的绩效和可能的弊端，分析清楚形势后，分析当前的目标，然后对其采取一定的管理策略，进行沟通与冲突的管理。
对于《Ａ》刊杂志社来说，高层领导是报业公司的总经理熊和副总经理猩猩，除此以外还有职位上的上司狐狸和狗。在这四位高层里，只有猩猩和《Ａ》刊的执行主编猴子关系密切且志同道合，熊和狗同是“公司的人”，狗为熊的亲信，这样高层就分为三派：以猩猩带着猴子为一派；以熊带着狗等总公司本土人为一派；狐狸则成为中间派。这种非正式团体的区分既和地域有关，也和各人所担任的职务有关。猩猩和猴子这一派属于业务员工，都是搞媒体的，彼此很有共同语言，除猩猩之外其他人都是北京人，所以可以将其命名为“北京帮”；而熊和狗那一派是搞行政管理的，在猩猩等文化人看来不免有些低俗，因此从心理上也很自然地将其排斥在圈子之外。
在“北京帮”这一非正式团体里，其中心人物是猴子，猴子身为《Ａ》刊内部最高层管理者，非常好地利用了非正式团体这一组织形式，因此而产生了很利于员工提高生产效率的民主的管理风气，猴子不让员工称呼他的职务，体现了一种平等、轻松的企业文化，也是因此，猴子这一中心人物得到了编辑部几乎所有人的拥护，这加强了组织的凝聚力和稳定性。并且，由于这一非正式团体的存在，《Ａ》刊的员工可以在社内比较自由地发泄对公司高层熊的不满，消解了一部分工作压力，而当工作时，又可以在自己的小团体里为自己的小团体效忠，并不因为“公司的人”给的压力就消极怠工。
“公司的人”与“北京帮”之间存在的矛盾也因为公司老总熊的管理不当愈演愈烈，很多小事都可以激起员工的气愤。比如说，当熊不能公平处理“公司的人”的错误时，就更加让“北京帮”的人气愤。一些小事日积月累，终于造成了两个非正式团体的决裂，而熊的管理不当，不仅让《Ａ》杂志社陷入管理危机，而且使整个报业公司陷入困境。
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朋友职场难共事，斑马猴子终义绝（1）
猴子和斑马的彻底决裂，如果不是一次关键性的正面冲突，仍然是不可能的。
一天上午，十点钟了，斑马还没有到编辑部，而整个编辑部的人都在等她手中的校对稿。
虽然斑马刚来的时候，猴子特意为她把上班时间推迟到十点钟，但斑马还是经常迟到，甚至常在午饭后才到。猴子明显感觉到，其他编辑对此事有些不满。一个星期就上两天班，斑马又是编辑部主任，还不能准时上下班，让谁听着都觉得不应该。
还是这天，猴子等不到斑马，就打电话催她快来。
斑马说：“我现在有事，出不来。”
性子一向很急的猴子就更急了，在电话里很不客气地说了她几句，诸如“现在是上班时间，你有事也要来”之类的。斑马一听猴子这样对自己大叫大嚷，一气之下也摔了电话。
一直到中午要吃饭时，猴子和编辑们在去食堂的路上，才看到斑马姗姗来迟。猴子狠狠地瞪了她两眼。
饭桌上，斑马忽然俯在猴子耳边，悄声地，但也是狠狠地说：“你以后再敢那样对我说话，别怪我不客气！我饶不了你！”
猴子本来就正在火头儿上，还指望听斑马跟他解释迟到理由呢，一听这话，立即把猴子气疯了。他当时冲动得想把面前的一碗汤扣到斑马的脑袋上。但是，食堂里近百人，猴子还是忍住了。但他确实气坏了，斑马的语调极其寒冷严峻，猴子感受到一种莫大的羞辱。
猴子一言不发，铁青着脸吃饭。没一会儿，斑马主动举起了水杯，对猴子说：“来，我们干一杯吧！”
也许斑马认为这是一个合好的举动，但是，猴子的心情并没有好起来。杯里的水虽干了，怒火却一点儿也没有消。
当天下午编辑部开会，会议结束时，猴子突然加了一句：“今天斑马一上午没来，以后谁也不能像她这样迟到了！”
斑马当时正坐在猴子对面，让所有人没有想到的是，她立即跳了起来，将手里的稿件向猴子脸上猛地扔过去，近乎疯狂地吼着：“我不伺候了！我不干了！”
所有人都愣了，包括猩猩。
尴尬中的猴子勉强地挤出一丝笑，虽然他的内心在瞬间便已经将那个曾经作为好朋友的斑马杀死了。
办公室里死一般地沉寂了一会儿。
大家一直认为斑马和猴子是很好的朋友，猴子专门把她从广州请过来，所以许多人都被斑马的这一举动惊呆了。
猩猩一脸沉重。
猩猩回到自己的办公室，分别叫斑马和猴子过去谈话，然后又叫他们一起去谈话。猩猩谈话的中心观点是：无论如何，斑马是不对的，要维持猴子作为一个领导的权威。猴子批评斑马迟到，是正常的。
斑马解释说，猴子一而再、再而三地提她迟到的事，让她很不满。但是，她刚才发完脾气也就算了，不会再提这事了。
猩猩说：“猴子极力推荐你，把你请来，你们是很好的朋友，更要维护他。”
……
猴子一直迷迷糊糊的，斑马的举动对他的伤害太大了，他已心死，只是还反应不过来应该如何应对。
那天猴子心情郁闷，回到家后，又主动给斑马打了电话，想试着沟通。
斑马在电话里说，因为自己把猴子当朋友才会发火，如果是一般同事，她会极客气。又说，这事就这样过去了。
猴子当时也觉得过去就过去了，但事实上再也没有过去。猴子无法释怀此事。猩猩曾希望斑马在全体会上正式或非正式地就这事件向猴子道歉，斑马也曾一度答应，但始终都没有做。
猩猩据此认为，斑马的心计远远超出了猴子的想象。
猩猩原本就对斑马有一些看法，觉得她太聪明，太机灵，到公司之后就很活跃，在熊和狐狸眼中有份量，而这将威胁到猴子的利益。这次事件后，猩猩更明确地认为，斑马是个危险人物。
冲突事件的第二天，猩猩主动找猴子谈话，说自己想了一夜，越想越气，认为斑马太过分了。他决定将斑马“请”走，最好的办法就是调到公司内部其他媒体，比如当时的一份周报。
猴子内心很矛盾，他对斑马有一种复杂的感情，既怀念他们默契的朋友关系，又无法容忍她前一天的表现。
猴子知道，斑马那样做，根本原因还是因为他们曾有过的私交。猩猩后来批评猴子说，把自己亲密的朋友找来一起工作，对于一个领导者来说是大忌。猩猩说：我信任你，见都没见过她就让她来了，我以为你能够控制她，但
