谈判力-第18部分
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虑视为人身攻击。没有谁会仅仅因为你说了银行有存款，就把汽车或手表卖给你。正如商家按常规要检查你的信用卡一样（“因为周围靠不住的人太多了”），你也可以用同样方式对待对方所说的话。验证对方凿凿有据的陈词可以遏制其欲行欺骗的动机，降低你上当受骗的风险。
模糊的权限。对方要让你相信，他们和你一样，有全权作出让步的决定，而实际上并非如此。在对方尽可能给你施加压力，让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准。这就是所谓让他们“再咬一口苹果”的诡计。
这确实是一个圈套。因为只有你有权作出让步，那么就只有你让步了。
不能只因为对方在和你谈判就认为他们拥有全权。一名保险公司的理算师、律师或销售商可能会让你觉得，他们和你具有同样的灵活性。实际你会发现，被你视为已经达成的协议，在对方眼中只是进一步谈判的基础。
在互相让步之前，首先确定对方的权限。问一句：“你在谈判中有多大权力？”这是完全合理的。
如果对方含糊其辞，你可能希望与真正管事的人谈判，或是表明你这一方保留重新考虑任何提议的同等自由。如果对方出乎意外地宣布把你认定的协议作为进一步谈判的基础，你要坚持对等原则。“那好，我们可以把这份协议视为双方都没有承诺的草案，你回去和你的老板商量一下，我也把问题留到明天，看是否有什么需要改动的地方。”或者你可以说：“如果你的老板明天同意了这份草案，我也没有其他意见。否则，双方都有权提出修改意见。”
第八章 驯服难对付的谈判者（3）
令人怀疑的意图。如果怀疑对方有不遵守协议的意图，你可以把遵守协议本身作为协议的一部分。
假设你是一名律师，在离婚谈判中代表妻子一方。你的委托人认为她的丈夫即便答应给孩子抚养费，也不会照付的。每个月去法庭打官司耗费的精力和时间可能会使她放弃为此努力。你该怎么办呢？把问题讲明，用对方的反驳来作保证。你可以对丈夫的律师说：“我的委托人担心，孩子的抚养费根本就是一纸空谈。与其每个月支付抚养费，不知是否可以给她房子的产权？”对方的律师会说：“我的委托人是完全值得信赖的，我们可以写个保证，他会按时支付抚养费。”此时，你可以回答说：“这不是信任的问题，你能保证你的委托人会付钱吗？”
“当然。”
“百分之百肯定吗？”
“是的，我百分之百肯定。”
“那你不会介意我们签订一份带附加条件的协议吧。你的委托人将同意按时支付孩子的抚养费。协议规定如果由于无法说明的原因，你的委托人少付了两次抚养费（而你估计出现这种情况的可能性几乎为零），我的委托人将得到房子的产权（当然会扣除已付给的抚养费）。从此你的委托人将不再负担孩子的抚养费。”对方律师将很难对此提出反对意见。
未完全透露并不等于欺骗。在事实和意图上故意欺骗别人与不完全透露自己当时的想法是两码事。诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法。对于“如果要付的话，你最多愿意付多少钱”这种问题，最好的回答或许是：“咱们尽量避免误导对方如何？如果你认为协议可能无法达成，认为我们或许是在浪费时间，也许我们应把各自的想法透露给值得信赖的第三方，他可以告诉我们是否有达成协议的希望。”这样，对于未透露的信息，双方仍可表现出坦诚的态度。
心理战术
这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。
环境压抑。关于谈判的具体环境已有很多叙述。对于谈判地点是放在你方还是在对方那里，或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感。与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易中止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。
问问自己是否感觉紧张；如果是，为什么。是房间太吵，还是房间里太热或太冷，是否你无法与同事进行私人交谈，假如是，那你要警惕。这也许是对方的故意安排，好让你觉得必须尽早结束谈判，从而作出不必要的让步。
如果发现周围环境对你不利，要立即指出来。你可以提议换一把椅子，休息一下或另选谈判时间或地点。在任何情况下，你的任务都是发现问题，向对方指明问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。
人身攻击。除了控制具体环境外，对方还可能用各种言语或非语言的交流形式使你感觉不自在。他们可以品评你的衣着和外表：“看起来你好像一夜没睡，工作不顺心吗？”他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。他们也会暗示你的无知。他们可以不听你说话，然后再让你重复刚才的话。他们故意不用正眼看你。（对学生的实验证明了这招的恶毒，受测者往往找不出问题的原因。）认清对方的伎俩可以使其失效。如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩。
第八章 驯服难对付的谈判者（4）
红白脸战术。另一种带有欺骗性质的心理施压方式是使用红白脸战术。这种战术常见于老式的警匪片中。第一个警察使用威胁嫌疑犯的战术，指控他犯有多起罪行，让他面对强光照射，并将他推来搡去，然后找个借口离开。接着，红脸警察关上强光灯，递给嫌疑犯一支烟，为刚才粗鲁的警察道歉。他说他想阻止那个警察，但是嫌疑犯如果不合作，他也没有办法。结果是，嫌疑犯讲出了自己知道的一切。
在谈判中也是一样。同一方的两个人可以导演一场争吵。一个态度强硬：“这些书值8 000美元，少一个子儿我都不干。”他的同伴则显得有些尴尬而面露难色，最后他插话说：“弗兰克，你还是讲点道理吧。这些书虽然不算太旧，但毕竟已有两年了。”然后转向对方，以通情达理的口气说：“你们付7 600美元怎么样？”让步并不大，但似乎更像是给了对方一个人情。
红白脸战术是一种心理攻势。如果你识破这一点，就不会被骗了。在打圆场的家伙说完之后，你同样可以问他：“你努力想要做得合理，我非常感谢你。但我仍不明白你为什么认为这是公平的价格。你的根据是什么？如果你能说服我，让我相信
8 000美元是最公平的价格，我情愿出这个价。”
威胁。谈判中使用得最多的一招就是威胁。威胁别人似乎不难——比提出建议容易多了。你只消说几句话，如果奏效，也不必付诸行动。但威胁会引发反威胁并不断升级，致使谈判破裂，甚至破坏双方的关系。
威胁就是施压，施压的结果往往适得其反，它不但不解决问题，反而会带来压力。它不是帮助对方更容易作出决定，而是给对方增加难度。面对外部压力，公会、委员会、公司或是政府会紧密联合起来，温和派和强硬派会携手对抗他们认为是胁迫的不良企图。问题则由“我们是否应该作出这一决定？”变为“我们是否应屈服于外界的压力？”
一名出色的谈判手从不威胁别人。他们根本不需要威胁，因为他们有能传达同样信息的其他方式。如果你要说明对方行为的后果，那就讲明不是基于你意愿的后果，而不要提及因你施加影响所产生的后果。警告比威胁更站得住脚，而且不怕受到对方的反威胁：“如果我们没有达成协议，恐怕新闻界要坚持公开报道这个肮脏的事件。由于公众对此兴趣浓厚，我们恐怕没有合理的手段阻止消息的传播。你说是吗？”
要让威胁产生效力，就必须通过令人信服的方式表达出来。有时你可以介入传达过程。你可以无视威胁，对其不予认可，并把它看做随口乱说，甚至毫不相干的废话。你还可以让对方在实施威胁时冒极大的风险。本书的一位作者最近到煤矿调解纠纷，煤矿公司近来收到大量虚假的炸弹威吓电话，后来公司的接线员一拿起电话就说：“您的电话已被录音，请问要转哪个号码？”这样，恐吓电话大为减少。
有时，对方的威胁也可以变为你的政治优势。工会可以向新闻界声明：“资方的理由很不充分，居然开始要威胁我们。”不过，坚持原则也许是回应威胁的最好方式。“对于资方惯用的威胁，我们已准备了一系列反击措施，但我们并不急于采取行动，因为威胁并不是解决问题的最佳途径。我们想看看双方能否在这一点上达成共识。”或者说：“我是个只根据原则谈判的人，我的声誉是建立在不对威胁作任何激烈反应的基础之上的。”
第八章 驯服难对付的谈判者（5）
立场上施压计策
这种讨价还价的计策是营造某种声势，只使一方作出有效让步。
拒绝谈判。1979年11月，美国外交官和使馆人员在德黑兰被扣押为人质。伊朗政府提出了释放人质的条件，拒绝进行谈判。律师也经常采取同样的做法，他们会扔给对手律师一句话：“咱们法庭上见！”当对方拒绝谈判时，你该怎么办呢？
首先要认识到这一招是谈判的一种手段，目的是把同意谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步。这一招的另一种形式是为谈判设置先决条件。
接着，与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以直接与对方交流或通过第三方进行沟通。不要因为对方拒绝谈判就抨击他们，而要找出对方拒绝谈判的利益所在。他们是否担心，同你谈判等于认可了你的地位？与你谈判的人是否会被指责为“软弱”？他们是否认为谈判会破坏内部岌岌可危的团结？还是他们仅仅认为谈判不可能达成协议？
然后，你可以提出一些选择方案，比如，通过第三方进行谈判，通过来往信函进行协商，或者鼓励如记者这样的人以私人身份来讨论问题（伊朗人质事件就是一例）。
最后，要坚持使用原则。这是对方希望你采用的谈判方式吗？他们也想让你提出先决条件吗？他们希望别人拒绝与他们谈判吗？他们认为哪些原则可适用这种情况？
过分的要求。谈判者往往以非常苛刻的条件开始谈判。比如你的房子未来值20万美元，而对方却只开价万美元，其目的是降低你的期望值。他们还发现，开始时的极端立场会给他们带来更好的结果。因为从理论上讲，谈判各方最终会在立场上弥合分歧。但这种方式就是对最精明的讨价还价者来说也有不利之处，因为提出一个你和对方都认为不可能的过分要求会降低自己的可信任度。这样的开场还可能会毁掉整个交易，如果对方开价太低，你会认为不值得和对方费口舌。
让对方注意自己的用计有时也能见效。让对方用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬为止。
变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题。这样做的好处在于减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，�
