德鲁克管理经典-第17部分
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除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。
要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。
任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策
作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。书 包 网 txt小说上传分享
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（2）
董事会未能发挥其作用的一个主要原因，当然是公众持股的大型公司的发展。
企业需要一个有效而能够发挥作用的董事会来撤换未能取得杰出绩效的高层管理。
只有软弱的高层管理团队，才会害怕这种董事会。
核心问题在于现代企业有着多种利益相关者。股东是其中的一类，但已经不再是唯一的利益相关者了，而传统的法学理论却认为它是唯一的。这些股东已经不再是“所有者”了，而是“投资者”
发挥统治作用的董事会，还必须是只代表企业的长期基本利益的董事会，必须能够发挥其检查职能并对高层管理的绩效进行监督。
一个有效的董事会所要做的事情，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有自己的目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得杰出绩效。
董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。未来的董事，最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为顾问、指导者和从事道德工作的人。
无论一个人多么有才华，并设立了一个好秘书处，如果参加的董事会超过了四五个，那也是无法做好他的本职工作的。
在企业这样的社会组织里，规模的扩大很快就会使复杂程度的增加和对越来越专业化的器官的要求不成比例。很快，就不得不发展出各种器官来照顾“内部”，即那些为日益增大的体积提供信息和进行指挥的器官，从日益遥远的外部把内部活动结果“反馈”给企业的各种器官。任何一种物体或社会组织，体积越大则维持其“内部”——使自己的机构生存和正常运转所需的能量也就越大。这也是迅速从量变转化为质变。
复杂程度决定于规模的大小，而规模大小又决定于复杂程度。
企业规模是一个整体概念，而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况下）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时，还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中，任何一项都不能单独地起决定性作用。
真正能够表明企业规模的整体概念的，是管理和管理结构。
能够相当可靠地表明一家企业是小型企业、中型企业还是大型企业的标志，只有一个。
小型企业负担不起“大管理”，即大量的管理人员、管理程序和各种数据。不过，它却需要有第一流的管理，必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
新工作最好由企业的内部人员来承担，除非这项工作要求特殊的人才或特殊的技术和职业背景，以至于必须从外界招募人员。之所以这样，是因为：就其本质而言，新工作往往比较困难，而且肯定会遇到麻烦。因此，让那些已被证明有取得成就的能力的人来从事新工作就较为可取——而这种条件只有企业内部的人员才具备。
无数小型企业在那些对其成就和绩效作用不大的领域中配备了极为“昂贵的”人员，使自己负担过重；无数中型企业在一些不太重要的活动上、赢利很低的产品和市场上浪费着自己的精力；无数大型企业的高层管理人员陷于“本企业是真正幸福的小家庭”这一幻想之中。
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（3）
无数大型企业基本上是缺乏管理的。也有许多大型企业认为：自己所需要的，就是正式的结构和规则，并因而忽略了直接的人际关系以及管理阶层与管理人员的开发。
管理当局必须知道自己企业的规模有多大，但同时，管理人员也应该清楚自己企业的规模是否适当。
常常把供一般读者阅读的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司，如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。在超过了中等规模以后，商业图书出版公司的间接费用会快速增长，并产生大量的管理和推销费用。同时，销售人员的数量也会大大增加。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术图书或百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。
对于任何一家公司而言，在考虑通过改变其业务来克服“规模不当”这一障碍时，不仅要剖析一下自己是否可以获得成功，而且必须认真思考如下问题：“成功了，是否能够解决问题？是否最终会使企业的状况变得更加糟糕？”换句话说：“这是否能够真正使企业长期地保持独特性？”
一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。
德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”如果某件事情出现了差错，那就必须要清楚自己的业务、理解自己的业务并尽可能地接近和密切关注自己的业务。但是，多角化和复杂性却意味着：一个人不可能清楚自己的业务，不可能理解自己的业务，也不可能尽可能地接近和关注自己的业务。
多角化不只是心理上所必需的，维持多角经营的能力，也是维持经济生存和发展所必需的。
在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。
在“统一市场”上展开多角化经营的时候，必须注意以下两点：第一，“市场是什么”是由顾客决定的，而不是由制造商决定的。对于制造商而言，多角化业务仍然属于同样的、熟悉的市场，那是远远不够的。顾客也必须认为新的多角化构成了同一市场的一部分，否则，多角化很可能会走向失败。
以“共同技术”为核心而实现的市场多角化，往往比以“统一市场”为核心而实现的技术多角化更为困难。
即“按照价格与盈余比率来进行收购”的办法，甚至比纯粹的“财务花招”更不妥当。事实上，它只是一种骗取财物的骗局，并不是为了企业本身有什么意义而进行收购，而只是为了通过股票市场的价格变动而立即获益才收购一家企业这种收购只是一种财务戏法
任何企业管理当局都希望“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”
那些试图做到这一点的管理当局不久就会发现：鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。
实际上，从头做起和收购要求采用不同的方式，具有不同的气质，并提出和要求不同的问题，而且会遇到互不相同的、各种各样的困难。不过，它们有一个共同之处，即必须以多角化战略为基础。
从头做起和收购这两种多角化方式要想取得成功的话，共同的出发点应该是思考：“我们的业务是什么以及它应该是什么？”
《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（4）
在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。只要公司业务中有很小一部分已经多国化了，高层管理者就必须不在任何一个国家或地区从事任何一种产品经营业务。否则，它就会把全部时间都用于当前的管理工作，而忽略了其他工作。
让一家真正的多国公司在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既是不可能的，也有可能是不可取的。真正需要的，只是在互相冲突的各种需要和要求之间求得一种动态的平衡。
美国的多国公司对新加坡，以及中国香港和台湾地区所做出的最大贡献，既不是资本，也不是技术，甚至不是创业技能和管理技能——从种族上讲，这些国家或地区都是中国人的，在创业技能和管理技能方面都有相当高的水平。它的最大贡献，在于保证这些国家或地区制造的纺织品、圣诞节装饰品和收音机可以在美国市场上进行销售。
未来的多国公司必须能够在同一个公司结构中、在同一个管理集团中协调发展，并包容不同的管理传统。
成长并不是自动实现的，并不是随着成功而必然出现的。当然，成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。
当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为的时机到来时，如果该公司主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六七十岁的人体面地退位，往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。
在这个要求创新的时代中，一家不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，是不能胜任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并成为其能力的试金石。
组织的创新能力是一种管理职能，而不是行业、企业规模或组织年龄方面的问题，更不能像一些能力不强的管理人员通常做的那样，用国家的“文化和传统”这些借口来解释。
创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。创新的衡量标准，应该是它对环境所产生的影响。因此，工商企业中的创新，始终都必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能会产生一些“技术奇迹”，报酬却可能是令人失望的。
对创新进行管理，管理者不一定是技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能够管好创新工作。由于他过于陷在自己所擅长的专业中，所以往往很难看出专业以外的发展。
早期阶段，一般是无法区分愚蠢的想法和天才的灵感的。对于这两者而言，看起来都是一样地不切实际或一样地极为出色。
从一开始，就应该把创新工作看成是一种“事业”，而不是一种“职能”。具体而言，这就意味着要抛开传统的时间顺序，即首先是“研究”，其次是“发展”，再次是“制造”，最后是“市场营销”。
企业管理者的首要职责，就是取得经济绩效。
《卓有成效的管理者》语录
由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开�
