德鲁克管理经典-第110部分
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子说明这不是完全不可想象的；它的成本主要是批量预订与运输体系的成本，而服务是由独立的机构提供的。
市场与分销渠道常常比产品更重要。
根据会计定义，产品存在于企业内部；它们存在于它们的法律界限内。在经济上，其他两个方面同样是企业的一部分。除非进入市场、被顾客购买并实现某种最终用途、通过分销渠道呈现在顾客的面前，否则用经济学的术语说，产品实际上是不存在的。市场和分销渠道确实存在，然而却不依赖于任何一种产品。它们是主要的；产品是次要的。
然而，这两个“在企业外部”的方面更难控制，原因恰恰是它们位于企业外部。管理层可以下命令改变产品；他们无法命令市场发生改变或分销渠道发生变化。这些当然是可以发生变化的，但仅在有限的范围内。
某个企业生产的成套品牌家用产品可以帮助住宅业主操持家务，它坚信只有专卖店（特别是家具店）才能向它的产品提供所需的服务。它的产品质量非常好，得到了消费者的高度认可。企业加大了对这些产品的促销力度。销售这些产品的专卖店雇用了训练有素的销售人员，并准备了大量广告印刷品、陈列品和其他销售支持措施。然而，销售量非常小，而且没有增加。对于在全国做广告宣传、大约每2个月才能使用一次的成套产品来说，家具店简直就是一个错误的渠道。这种产品是大众消费品，必须在存在较大购买力的地方销售，必须通过分销商销售，而分销商与家具店不同，希望大批顾客来购物，并符合他们的需要。txt电子书分享平台
第2章 成果区（5）
这个企业煞费苦心地帮助家具店招揽大批顾客和吸引大批顾客到专卖店来购物，但它的措施收效甚微。最后，它不得不接受一个事实，即在今天的美国市场，大众在哪里购物，哪里就可以实现大批量分销，这些地方是超级市场、百货公司、购物中心和折扣商店。因此，该企业不得不重新设计其产品，在成套产品中加入了必要的服务。只有这样，通过大型分销商提供的大批量购买机会，它的产品质量、顾客认可度和促销手段才能为它带来收益。
分销渠道还存在另外一个复杂因素，因此它也成为难对付和至关重要的成果区。分销渠道同时也是顾客，而同时不是顾客的分销渠道是不存在的。作为分销渠道，一方面它必须与产品相“适应”，另一方面必须与市场、顾客和最终用途相“适应”。但是，产品反过来必须符合与众不同和重要的顾客的需要，而这样的顾客就是产品的分销渠道。如果对于产品或市场来说，它是错误的渠道，失败就是不可避免的。产品不会进入它的市场、不会被顾客购买、不会产生成果。但是，如果产品是错误的产品，或如果产品的战略是错误的，那么分销渠道作为顾客是不会采购产品的。
生产品牌大众消费品的企业通常对此一清二楚。它们至少知道它们有两种截然不同的顾客，即家庭主妇和零售商，这些顾客都有不同的和常常互相矛盾的希望和需要。但是，其他企业似乎对此知之甚少。
消费品制造企业通常认为零售商属于分销渠道，而不是顾客。顺便说一句，正因为如此，与经销商的关系才是长期困扰家用电器等行业的问题。
在另一方面，工业品的制造企业常常没有认识到它们的顾客也是它们的分销渠道。例如，它们把造纸业或面包房视为它们的市场。但是，工业用户也会向市场或顾客销售电机、纸用黏合剂或焙烤食品用甜料，最重要的是，这些产品可以满足某一项最终用途。如果我生产一种只在某个炼钢环节使用的化学品，那么我的销售额基本上取决于钢铁的销售。如果钢铁公司从其他企业购买化学品或采用不同的化学品，我就会破产；换句话说，如果我失去了钢铁行业这个顾客，我就会倒闭。但是，如果钢铁行业没了市场，无论钢铁公司多么喜欢我的产品，我还是会破产。如果这种情况发生，由于我没有了分销渠道，因此我破产了。
因此，工业品制造企业的顾客扮演着双重角色：它们是真正的顾客和真正的分销渠道。在任何一方面，它们对于生产者来说都是至关重要的。如果生产者的产品没有退出顾客的制造环节（如在衣服和衣料中使用的人造纤维），生产者最好还要关心它们的工业顾客采取了什么措施让最终的消费者接受它们的产品。
最后，在现代经济中（包括发达国家和发展中国家），分销渠道变得很快——变化的速度通常比技术或顾客的期望和价值观快得多。实际上，我所看到的有关分销渠道的企业决策无不是5年之后都保持雷打不动，从未进行过重新思考和从根本上发生过变化。
市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的——企业重视和研究它们的力度应比企业通常所做的要大得多。企业通过对它们的分析掌握的新的洞察力和挖掘到的机会（也有令人不快的意外）很可能是产品分析法所不能及的。但是，只有分析了产品这个最熟悉和最容易分析的成果区，企业才能承担起循序渐进地完成分析程序、确定分析的目的和概念以及证明分析程序的诊断能力的重任。
这未必符合百货公司的情况，而在分析这样的公司时，顾客的典型购买行为可能是更好的出发点；以普通百货公司及其产品为分析对象的常规分析法至少不具有太大的启示作用。同时，某个美国商业银行还可能认为顾客是优于不同部门提供的不同业务的分析基础；我们的商业银行毕竟是金融超市。这条规定只有一个重大例外。只要较大规模的综合性企业包含许多真正的企业，这些企业就应成为分析的出发点。它们不仅是规模比产品或产品系列（或服务）大的单元。它们的成果几乎更“真实”，而且它们的资源也是如此，这是因为它们通常是与众不同的和独立的，而且了解投在这样的企业中的资本的人通常局限在非常小的范围内；然而，如果企业生产许多产品，管理者通常就无法掌握投在某一个产品上的资本额。企业中的企业的责任得以确定，它们的目标得以确立。这些当然都是赞成分散经营的论据，而且当提到企业分析时，它们实际上是有说服力的论据。但是，在全面地分析完这样的企业后，管理者必须逐一地分析企业的主要成果区，然后把它们放在一起分析。这使得我们再一次开始对产品进行分析，但我们的洞察力和理解力都已得到提高。
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第3章 收入、资源与前景（1）
收入、资源与前景企业及其成果区的分析以哪些要素，即为数不多的基本事实为基础呢？今天的每一位管理者都被淹没在数字海洋中。同时，越来越多的数据每天源源不断地涌现出来。哪些是真正有意义的数据？为了迅速、有效和可靠地传递数据的含意，企业如何把这些数据呈现出来？
有人可能把本章和以后章节的主题称为“企业X光”。这些章节论述的是概念。然而，它们通过一个具体的实例介绍思想：即（虽然非常简单地）介绍对某个现有企业（我会称之为通用产品公司）的实际分析过程。这是一个规模中等且相当成功的制造公司，唯一有别于同类的许多其他公司的是，几十年以来它在美国和欧洲市场表现得都同样活跃，在大西洋的两岸都有工厂、销售力量和管理人员。
在分析中实际上只介绍了一个成果区：产品。但是，同样的概念适用于对其他成果区的分析：顾客、市场、最终用途和分销渠道。无论企业生产有形的产品，还是提供服务，都没有太大的区别。
表31分析了企业的全部产品，而不是一次分析一个产品。所有数据把单个产品的绩效、成本、资源和前景与企业的整体成果及企业的全部资源和付出的努力联系在一起。表31通用产品公司：产品分析示例
（单位：100万美元） 公司销售总额145采购的原材料50固定成本15税前纯利145可得到的产品收入80可分配给产品的成本655产品〖3〗贡献系数①
（％）〖2〗收入在成本中的比重贡献的纯收入数值占公司
总收入的
比例（％）数值占公司
总成本的
比例（％）数值占纯利
的比例
（％）A19024018228007250026B140175167255…27…120亏损C140175721106847033D11014052755840038E709054801611015F40503450064010G4050365504530075H35453350021505I2025185250151005J低于10101520…05…05亏损①贡献系数等于贡献的纯收入占纯利的比例（前一栏）除以产品收入值（第一栏）。
这项分析采用的数据通常是标准的会计数据——但“事务处理”概念（在后面会予以说明）除外。然而，列出这些数据的表31可能看上去比较陌生（虽然使用过收支平衡点分析法和财务分析法的管理者会发现他们对这个表格并不陌生）。
在大量和层出不穷的、关于这两个分析技巧的著作中，我发现劳腾施特劳赫（Rautenstrauch）和维利尔斯（Villiers）撰写的《工业管理经济学》（The Economics of Industrial Management）第2版（纽约，1957年出版）和乔尔·迪安（Joel Dean）的《管理经济学》（Managerial Economics）（纽约，1951年出版）是美国出版的最有价值的图书，它们都面向企业家解释概念和阐明技巧。其中，第一本书特别介绍了收支平衡点，而第二本书尤其适用于财务分析。许多最近出版的书采用了更先进的技术，特别是数学方法。在有些情况下，先进的技术会提供实质性的帮助，如分析连续的物料流（如石油精炼的物料流）中存在的产品组合和生产时间问题。在系统分析（如在重大航天器开发项目中）时，企业需要使用更先进的方法。但是，在大多数企业经营活动中，更原始的、复杂程度较低的方法就够用；更先进的方法可能会改进这些活动的成果，但不会从根本上改变它们。我们分析的出发点是第1章曾经介绍过的“企业的现实”：书包 网 。 想看书来
第3章 收入、资源与前景（2）
收入资金与成本资金未必属于一条资金流。
企业现象也符合社会事件的正态分布规律，即90％的“果”是由最初10％的“因”造成的，反之亦然。
因此，收入与量成正比例，大部分的量和相应的、大部分的收入是由一小部分客户（市场、顾客等）创造出来的。
因此，成本与事务成正比例，大部分的成本是由大量（可能占90％）事务引起的，而这些事务创造的收入只占一小部分。
为什么不使用成本会计法
成本大体上与事务直接成正比例，这种说法很少会让人感到惊讶。例如：
50000美元订单的成本通常不会超过500美元订单的成本；前者的成本当然不会是后者的100倍。
设计一个卖不出去的新产品与设计取得成功的产品，企业要付出同样高的代价。
小额订单和大额订单在文�
