德鲁克管理经典-第104部分
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Richard PRumelt； Dan ESchendel； and D*id JTeece（eds）Fundamental Issues in Strategy： A Research AgendaBoston； Massachusetts： Harvard Business School Press； 1994； 537
Hugh CourtneyForesight： Crafting Strategy in an Uncertain WorldBoston； Massachusetts： Harvard Business School Press； December 2001
James CCollins and Jerry IPorrasBuilt to Last： Successful Habits of Visionary paniesNew York： HarperCollins； 1994针对德鲁克关于企业对自身根本目标的假设，美国斯坦福大学教授詹姆斯C柯林斯和杰里I波拉斯（Collins and Porras；1994）在《基业长青》一书中在德鲁克研究的基础上提出了愿景学说，并把宗旨（purpose）、使命（mission）和愿景（vision）称为组织的总体目标。德鲁克本人也认为，无论是营利组织还是非营利组织，都必须有明确的宗旨和使命，这是有效管理的基础。要想提高运作效率，一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。对企业而言，利润是最重要的衡量指标，企业在管理方面的成功在很大程度上是因为它们有这个明确的评价标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务，理所当然应该考虑经济上的合理性，它也必须规定工作绩效及衡量标准。
彼得F德鲁克著。王喜六等译非营利机构的管理工作＇M＇上海：上海译文出版社，1999年。
Peter FDrucker“Managements New Paradigm”Forbes； October 5 1998； 152~168德鲁克关于企业实现预定目标的优势的假设，已经发展出一套核心竞争能力理论。德鲁克强调，企业应当认清自身能够确保实现预定目标的优势（核心能力）所在，这需要把核心价值观和核心能力区别开，核心能力是战略上的概念，用于界定企业的能力——你最擅长做什么；而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。CK普拉哈拉德和加里·哈默尔（Prahalad and Hamel；1990）强调企业核心能力的重要作用。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：（1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；（2）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；（3）核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力理论认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。
序言（10）
ⅩⅫ我们认为，德鲁克经营思想是强调管理理论与实践一系列基本假设是处于不断的变动过程之中的，这就是说德鲁克经营思想坚持的是特定历史社会维度（historicsocial dimensions）的思想。德鲁克（Drucker；1998）认为，任何学科都有一种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科，比对自然学科更加重要。因此，企业经营服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。
德鲁克（Drucker；1994）强调，企业经营理论并非是永不磨灭的教条，它仅仅是一种假设，一种关于不断变化着的社会、市场、顾客以及科学技术的假设。正因为如此，能够自如变化也应成为经营理论不可分割的一部分。事实证明，无论经营理论如何变化，使消费者满意都将是未来企业成功的关键。西奥多·莱维特（Levitt；1997）就这一问题说道：“如果你没有在为客户着想，你就没在思考。”他认为：“我们不能以想当然的态度看待‘成长’——事实上，从来没有所谓的成长行业这样的东西，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变。”
Theodore Levitt（1969）The Marketing ImaginationNew Expanded Edition； New York： Free Press； September 1997
Charles HandyThe Empty Raincoat： Making Sense of the FutureLondon： Century Press； 1995
Jay BBarney“Organizational Culture： Can It Be a Source of Sustained petitive Advantage？”Academy of Management Review； Vol11； 1986（3）： 656~665德鲁克（Drucker；1994）强调，当某一经营理论已经显示即将过时的征兆时，人们就应该开始去重新思考，去发现更能反映现实的关于环境、目标以及竞争优势的假设，而这一行为的前提条件是承认现实超越历史的残酷性，承认我们曾经与之共同成长和发展的一切的一切，都已经不复存在了。
ⅩⅩⅢ不少的管理学家进一步发展了德鲁克的基本假设。爱尔兰学者查尔斯·汉迪（Handy；1995）在其名著《空雨衣》一书中曾提到过他的研究：“组织应假设它们现在的战略在两三年内一定会被替代，现在的产品周期要比以前的更短。麦肯锡咨询公司的理查德J福斯特（Richard JFoster）为了发现那些一直是成功的企业，在18年的时间里研究了208个公司。这些公司中，只有3个公司在18年的时间里一直保持成功。53％的公司无法维持两年以上的经营。”他们强调德鲁克基本假设相互协调的关键是企业核心价值观和企业的宗旨。这一点也许是卓越企业确保多年成功最主要的优势所在，核心价值观和组织的宗旨可以使公司关于市场以及最佳生产过程的假设配合得天衣无缝。应以核心价值观和组织文化为增强竞争优势的工具，这一观点是很重要的。因为只有组织文化是不易被别人模仿的，也不可能轻易地移植，可以维持较长的时间，因而可以使企业组织的竞争优势得以延续。
结束语
德鲁克的伟大在于他敏锐的洞察力，并善于把深奥的管理学理论用通俗的语言进行表述，这使他的学术思想广为流传。詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中坦言，“我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》，1954年出版的《管理的实践》，1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普（H & P）、通用电气（GE）、宝洁（P & G）、默克（Merck and pany）、摩托罗拉（Motorola）和福特（Ford）只是其中几家而已。”
序言（11）
ⅩⅩⅣ
James CCollins and Jerry IPorrasBuilt to last： Successful habits of visionary paniesNew York： Harper Business； 1994
Simon London“The Grand Old Man of Provocative Theory： Obituary Peter FDrucker” Financial Times；12 November； 2005可以这样说，德鲁克经营思想向人们展示了他非凡的预见力。套用一句老话，对管理学研究者而言，挑战就是找到彼得F德鲁克说得还不够好的地方。这种说法一点也不夸张，从我第一次读他的书时就发现了这一点。
罗珉
西南财经大学工业经济研究所
副所长，教授、博士研究生导师推荐序三Managing for Results依我的学识并未有足够资格给尊敬的管理大师彼得·德鲁克先生写序，但因我对德鲁克先生有着无比的崇敬，才斗胆接下这个任务。德鲁克EDP课程的学习更令我深深触动。这位给我们这个世界传经布道的圣贤智者，给予我们谆谆教导时，就像一位与其促膝而谈的家族长者。我满怀感恩、敬意和怀念并斟酌地写下这些文字，希望将自己受益的收获与感悟和大家分享，也希望德鲁克先生的思想、理论、智慧、方法能惠济更多人。
德鲁克先生所关心的管理问题看上去总是那么司空见惯，但对于问题的提示和解答却发人深省。德鲁克先生对管理问题的研究，既有鸟瞰世界经济人文的眼光，又有深入企业实务核心的洞察。
每个企业经理都希望有良好的绩效，而现实中仅有少部分企业能够做到，这实在是我们不愿看到的，但这就是现实。我想，为改变这种现实，就是德鲁克先生写这本书的初衷吧。
今天的企业在成果管理方面存在的较为普遍的问题，德鲁克先生在40多年前所做的剖析，犹如在今天深入企业所洞察到的一样深刻而生动，不得不让人敬仰。
每个企业对如何做好成果管理都有自己的见解和逻辑，为获得良好成果的目的都是一致的，而许多企业并没有如愿获得良好业绩，饱受苦恼的经理比比皆是，为什么会如此呢？首先，一些企业对成果在哪里和如何获得并不真正清楚。原因之一，许多经理以为把产品或者服务做到自己认为最好就能够获得最好成果，或是闭门造车，或是对顾客的需求一知半解，就投入大量财力、技术、人力生产产品，或者提供复杂、细致的服务，往往市场并不接受，成果不佳，忽略了只有顾客愿意购买的产品或者服务才是获得成果的关键。原因之二，一些经理以个人专长或个人偏好来确定工作重点和资源的使用，忽略了只有将工作重点和资源集中在满足顾客的需求上才能够获得成果。
其次，一些企业也明确了成果的领域在哪里，并将资源集中到了成果领域，但还是成果不佳，原因是未将成果领域再做细分，实质是资源再次分散，因为在成果领域的产品或服务、市场、销售渠道方面，都存在20/80原则，即20％的产品或服务占80％的销售额或利润，但在企业里通常都难以将资源持续地集中在占80％销售或利润的产品或服务上来。因为占20％的销售额或利润的产品或服务，往往都是疑难问题，例如：部分产品滞销问题、售后服务问题，产品种类繁多问题。企业经理常常被这些问题缠住，于是就将很多资源集中到这些疑难问题上，造成了资源的分散甚至浪费，成果就被稀释了。
序言（12）
ⅩⅩⅥ关于“先做对的事情，再把事情做对”的观念，接受容易，做到难。例如：中国约90％的人对吃饭问题的观念是口味第一，营养均衡第二，但我认为营养均衡应排在第一，这是做对的事情。在此前提下，烹饪者尽力把口味研制好，吃饭者尽力选择最好的口味吃。选择口味排在第二，这是把事情做对。在企业里常常见到未能按照“先做对的事情，再把事情做对”的原则去做，前面的例子就是一些例证。伟志集团在19年发展的过程中，也是一个错误、教训数不胜数的过程。
对于企业经营的目的、任务、规律和成果管理，我们一直在努力学习和探索，德鲁克先生所著的《成果管理》向我们系统地介绍了企业如何取得经济绩效和经济成果。书中观点之独特，洞察之深刻使我受益匪浅，我庆幸自己获得了对成果管理重新思考的逻辑与方法。
德鲁克提示我们，企业必须在开始就要通过分析研究确定“经�
