新执行-第4部分
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丰田公司认为,一个“好的工作”需要具备“三有”:
1。让部下觉得的工作。所谓“一定难度”,就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”,把握部门内部业务发展的方向,然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2。让部下觉得的工作。所谓“有干劲”,就是要通过日常的及时反馈,让员工觉得自身受到关注,特别是对工作中出现的问题,要通过观察员工每天的工作情况,帮助员工思考为什么会出现这种状况,妥善应对,“让其做,并让其学”。在一个问题解决之后,把握部下的“特征”,洞察潜在的其他情况,从而让员工感到就像打游戏一样,过了一关还有一关。
3。让部下觉得的工作。所谓“有成就感”,就是要及时评价部下的工作,针对工作情况进行反馈,认可并且赞赏员工。
三有好工作,既能让员工获得增值,获得工作的快乐,同时也让公司获得“人财”——能够最大限度创造价值的员工。
在丰田,对领导有一项特殊的检查,那就是领导需要自我评价,是不是给员工提供了“好的工作”,标准就是“三有好工作”。只有为员工提供了“三有好工作”的工作环境,才能算是合格的管理者。
值得注意的是,这考核的并不是丰田的员工,而是丰田的管理者。换句话说,如果员工没有创造价值,没有在做有价值的工作,责任在管理者。
有什么样的管理者,就有什么样的员工。想要什么样的员工,就去培育什么样的管理方式。
想要“人财”增值吗?希望让员工从增值中获得快乐吗?
员工无论做什么样的工作,领导者都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准去打造。
人际的快乐、专业的快乐、增值的快乐,这就是新执行力专业体系的乐趣。
让感兴趣的人做这个工作
我们再来看,如何让对工作感兴趣的人做这个工作。方法是两个:
1。让员工来选择他们所做的工作;
2。建立一个学习型组织,让他们既喜欢做,又能够做这个工作。
让员工来选择他们所做的工作
用人所长(StaffingfromStrength)是德鲁克的用人哲学。德鲁克说:“卓有成效的管理者懂得如何发挥人的长处(Strengths)。”他知道只有长处才能创造有效产出,紧紧抓住缺点和短处(Weakness)就意味着干不成事。
那么,什么会成为人的长处?看看牛顿、毕加索、比尔?盖茨等有大成就者的成长经历,就会发现,兴趣成就了他们的特长。正如爱因斯坦所说,“兴趣是最好的老师”。
在未来,用人所长、快乐工作的一个非常重要的前提就是,要让员工来选择他们所做的工作。
举一个例子,大学的专业,现在越来越不那么细分了。我们当年在上学的时候,各个专业分得很细,每个专业开的课都不一样。这是苏联教育体制的做法。
美国或者西方教育体系的做法不是这样的。他们的做法就是,在大学一二年级都不分科。只有到了三四年级之后才分专业,而且每个学生可以在各个学院选课。
由此,我们可以得到一个启发:其实工作的专业性可以跟个人偏好进行很好地匹配。也就是说,公司要让真正对这个工作感兴趣的人来做这个工作,而不是一开始就问“你的专业是什么”。
我们要考虑能否在公司里面创造出一个平台,让员工可以相互之间打破工作上的壁垒。
比如,让财务了解一下HR的内容、销售的内容、制造的内容。当他了解之后,一个财务人员说我不想做财务了,因为我觉得做财务我没有乐趣,我喜欢做销售,也许他是一个很好的销售人员。相反,也许一个销售人员了解HR之后,他认为自己在HR会有更大的创造力,所以决定来做HR了。
当然大家就会说了,你又没有学过HR,你又没有钻研过HR,你凭什么能做HR?
所以,让对工作感兴趣的人做这个工作的背后,其实是由两个体系构成的:第一个就是公司工作的开放性,尽力让不同岗位的员工之间进行相互的交流和沟通;第二个就是公司的学习体系。
建立一个学习型的组织
轮岗了之后,或者交流沟通之后,就存在着专业性弥补。我们要建立一个学习型的组织,让员工有学习的机会和环境。
如果一个人喜欢一个工作之后,兴趣就是学习的老师,或者说兴趣就是最好的学习。所以当员工喜欢了之后,你又创造了环境让他学习,他也许不亚于你的专业性。
就像现在有很多好的设计师,其实很多都没有上过大学的。自己就是喜欢!喜欢创造出来的画家,喜欢创造出来的设计师,很有可能比那些科班还要好。科班是为了谋生,喜欢是得到了乐趣。
所以,这就是新执行力最重要的一个特点,要创造快乐的工作,要让人们从工作的过程中得到快乐,不是简单的服从或者按照指令完成就叫执行。
新执行力是不是跟过去完全不一样?