新鲜-我和光明15年-第17部分
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业培育成优质资产，然后继续出售给光明乳业公司。这是一个特别好的制度设计，虽然需要时间有过程，但如果坚持方向做成功一定是一举两得，所以我需要迅速梳理清业务，制定操作规则，只有严格以法行事，才是保证公平和长久的基础。因此在与上实的谈判过程，从我们合资企业建立的第一天起，我们始终把严格规范合资企业与集团公司的利益关系作为重要原则。我们设计牛奶集团中与乳品的相关企业全部交给光明公司托管，光明租赁集团公司的土地、厂房、设备、商标，人员，所有的经营活动和交易全部按照市场价付费； 牛奶集团一年有2000万元的收入，可以维护一个公司的发展和经营，这些想法一一得到认可后，最终我们用合同把所有的过程法律化。
1996年11月，我们正式和上实控股签约成立光明乳业责任有限公司。我在合同上签完字后，心里心绪如潮，我知道从那刻开始，牛奶公司便是一个国际资本经营的新光明公司了，这将是我们一次新的创业和革命，每个光明新员工都需要重新定位和学习。
随后，我们在新锦江宾馆召开了新闻发布会。那是我们首次对社会宣告说：新光明将定位在做中国乳业的排头兵。为了这个定位，我还做了很多应对记者质疑的准备，因为我们在香港时曾经被记者们穷追猛打地追问过。没想到上海记者那时还不习惯直截了当地当面提问。但我相信，那一刻，他们同样在怀疑，光明究竟能否言行一致，光明拿了那些投资到底会做些什么事情？
1996年，正是中国“国退民进”开始试验前夕的一年，一场实验前的大讨论在我们这个国家国务院的悄悄进行着。而在另外一个领域，1995年，“量大面广、数以三十万计的中小国有企业的乱麻如团的情况，已经引起了决策层的关注，在时任国务院副总理的###的带领下，一个考察团进入山东诸城进行调研，后来，确立了所谓的“诸城经验”，这也是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整，在某种意义上，这标志着开始于1978年的、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结，在国有企业中进行抓大放小的重点扶持策略，开始上马了。
在同一年，同一个领域，还有一件大事让我印象深刻，这一年，中央纪委信访室接到匿名举报，对红塔集团褚时健展开调查，并且这个我所尊敬的，创造了红塔奇迹的企业家最终锒铛入狱。作为我们哪个时期人人景仰的企业家，这多少有些让人心酸。
在1996年，对于国有企业进行大面积，策略型调整的时刻，不管是企业内部的问题，还是引入外资，或者进行国有制改造都是将决定“命运”的时刻。
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第五章 超越合作（7）
作为同样一个国有资产的管理者，我很清楚，我们的这次合资同样困难重重，但前途光明。
我正是在这样的压力下，开始了后来经常让我“寝食难安”的“平衡工作”。
作为光明乳业董事长和总经理，我们必须按香港公司的法则运作，把非企业因素坚决果断的处置掉。我们在母公司牛奶集团建立两个中心，把近3000名离退休员工、1000余名富裕劳动力从企业的经营中分离出去，比较彻底的从组织上解决了国企历史的遗留问题。但改革毕竟不可能一帆风顺，总有一些难点要犹豫和反复思考，对于光明乳业12个工厂牧场的后勤服务部门是否要分离，我有些为难。这些部门都已是工厂的组成部分，即使分离以后工厂依然需要这样的部门，而且员工与资产划分毕竟不同，员工分离还会有思想问题，解决不好同样会影响到改革效果。我和党委书记去基层走访去找解决地办法，深入基层，员工的智慧总会给人惊喜，况且中国从来都是一个“藏智民间”的国度，擅于发掘与寻找灵感是很多有为企业家的共同特质。在与党委书记一起走访后，我们找到了解决国企员工分离的最好方法，我们将之称为：“离岗不离厂”，这与后来的“停薪留职”说法有异曲同工之理。我们决定在牛奶集团建立第三个中心——劳动服务中心，同时进行了人员方面的重点配置，我们请来一位非常敬业和富有爱心的书记做服务公司的经理，她的敬业和对关爱员工的精神使难题和矛盾一个个迎刃而解。
国企改革中，最难的部分便是人员分离，我们在往现代公司前进的道路上要分离如此众多的人数，工作量和工作难度都可以想象，但我们坚定地借着国际资本的势，从容不迫的闯过了这一关。
运作国际资本就要有国际资本的产出，这也是国际资本的一个重要要求。与经营国企相比，我们的压力骤增。
合作前，我们的利润经香港财务审核后缩水了50％，4000万元的利润只剩2000多万元，投资回报率不到5％，险些过不了香港的董事会。合资后，光明董事会要求我们1997年的资本回报率达到12％，并要制作年度预算！这是我们第一次听到有这样的要求，此前我们每年都做计划，但还没有预算的概念和能力。我们派财务总监到上海家化去学习，他在闭门思过了1个月后，按照董事会的要求编制了1997年的预算，虽然是基本搞定过关了但充其量只能算是“纸上谈兵”。
1997年7月，香港回归，上实董事会组织参加香港回归的庆祝活动，上实的董事会很看重我们，也邀请我同去。此行感触很深，尤其是他们对于企业家的理念。在他们看来，企业家能创造价值，是公司和社会的宝贵财富，这与在国企工作被认为是16K一张纸的理念截然不同，为此让我们受宠若惊。在香港我强烈感觉到，我们是站在国际资本的大舞台上，诺大的资本在全世界寻找着让其增值的企业家，资本在流动和运动中增值，同时这个市场经济的大舞台既公平公正也很公开，它不相信借口和理由，就比试你的远见、你的胆略、你的人格魅力、以及你让资本增值的力度和长度。这是一种心灵认识上的震撼，但在受到这样的触动之下，我却高兴不起来，主要原因是上半年光明乳业的利润只完成了36％，为此我忧心忡忡寝食难安。同去的总经理们笑话我说：“只有说到牛奶，王佳芬才会发声音，这可不像平时的王佳芬哪。”此情此景，让上实的卓总也看在眼里，在同事们的建议下，他同意我把当年的回报率调低到9％，因为他也理解第一年就要达到12％的难度。任务是降低了，但我知道不能松懈，我知道只有按照100分的要求才工作，才可能创造100分的成绩，而更重要的是我们要突破自己的常规思维：“市场经济给了你优化配置资源的机会和可能，你完成预算便没有理由”，我这样想着。人往往如此，最大的敌人始终是自己，一旦突破，生产力就会飞速发展。到1997年底盘算时，我们的销售收入增长了15％，实现利润4800万元，资产回报率达到10％——以超过原定回报率一个点的结果完成首年运营，这让我首次见识了释放生产积极性带来的强劲动力。
“在1996年，所有的危机都远如天边一朵若有若无的乌云。人们目力所及的是一幅充满了玫瑰色的前景，消费市场空前活跃与繁荣，本土公司充满活力和激情。在全球范围内，中国的渐进式改革也看上去是最成功的……未来学家约翰？奈斯比特在新出版的《亚洲大趋势》中预言亚洲将会成为世界经济的中心，而中国无疑将成为亚洲的中心。这段文字被人一再地引用”，在吴晓波的《激荡三十年里》，他如此描述1996年以及1995年的中国，事实上，对于我和“光明”似乎也是如此，我记得那一年的11月，在时刻影响中国的上海股市从年初的537点上涨到了11月的1200点，光明一片“光明”。
其实，那也是一片看上去有点美的“乌云”。
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第五章 超越合作（8）
资本的冷暖
上实来了以后，我们的管理体制彻底改变，董事会代替国有企业的行政管理，成为新的上级，而与国有行政管理体系不同的是，董事会更关注企业的成长性，关心经营质量和盈利状况，还有就是未来战略。关注点的不同带来理念上的差异，合作伊始，我便感受到了资本的冷暖。
在我的战略规划中，冰淇淋一直在我们制定的战略发展方向之内。1997年，我们原来跟台湾福乐合作的冰淇淋公司因经营不善港方准备出售了，我心动了。在做了大量调查研究后，我们找出了福乐的亏损原因——销量达不到生产能力，成本居高不下和销售费用过高，这是压垮福乐三块石头所在，在经过公司内部分析预算后，我们觉得如果改由我们经营的话，完全有把握盈利，掂量再三，我们准备买下这个企业。
事不宜迟，我们马上展开了收购福乐的准备工作。我首先找到了福乐的总经理，请他到我家里做客，也试探性的询问一下他的意见，没想到福乐的总经理非常赞成我们的收购意向，并表示愿意留下来为我们打工，我欣喜不已，对收购有了更大的信心。紧接着，我又飞了趟香港，跟美国高盛的代表谈判。当时美国高盛拥有福乐24％的股份，我去说服他们在必要时希望把股权出售给我们，这一步也很顺利。
一切准备妥当，我们向上实股东提交了收购提案。方案报上去后，卓福民找到我，问了我很多经营上的问题和看法，我一一解答。临末，他又提了一个要求：要我们经营层的所有成员都签名同意。我一下感受到了事情的严肃性。回去以后，我马上召集经营班子开会，在集体商量后，同意在上报的项目上签上自己的大名。
大家都很期待，因为凭心而论，我们对提交上去的报告信心十足。在报告中，我们提交的财务报告是：根据福乐王家的报价，以30％的溢价收购福乐王家70％的股权，从而成为光明的子公司。三年的盈利预测结果是：第一年扭亏，第二年投资回报率8％，第三年12％，这些数字背后是我们整个团队很多个夜晚的辛勤劳动，是我们准备三年拼搏的决心，这也是我们公司有史以来做的最认真的一次投资收购项目，一切都为了圆我们冰淇淋的梦。
1998年8月，我们终于等来了董事会专项研究福乐冰淇淋收购案的机会。当天的讨论会时间很长，我不明白那么明确的取向怎还会引起如此大的争论，心中有些惶惶然。更令我意外的是最后的结果：上实的三位董事居然尽然全都投了反对票，理由是投资回报率满足不了上实股东的要求，这一惊天霹雳顿时把我们光明的董事全都打晕了。从我到牛奶公司开始，我们投资发展了无数项目，这是我们做的最认真最用心也是考虑最全面的一个。在很长时间里，我们几位在场的经理都坐在那里说不出话，我并不后悔我们的精力白费，也不侥幸不上项目可以少担风险，我们是实实在在感到了资本的力量，体验到了制度的威力。
新董事会在战略和预算的范围内，给了经营者最大的人事权，它鞭策经营者必须要用信誉来换取股东的信任，它只相信“胜者为王败者为寇”的游戏规则，所有人都必须认同这个规则，再以积极的心态工作，化被动为主动，化守业为创新，我们在这样的环境下重新开始我们的职业生涯，我也�
