分众的蓝海-第24部分
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迷雾重重：并购后的五大悬念（2）
决策思维与模式上的不同，表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人，到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化，以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。
更有商业调查表明，全球过去20几年中有65％的并购以失败告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。于是首先摆在江南春和虞锋面前的正是两家企业原有的文化差异如何融合，这是个令人头疼的问题。
企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平往往能够决定企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上，欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。企业家的个性决定了企业的风格，更决定了企业文化的定格。
圈里人评论说，毕业于华东师范大学中文系的江南春，是个年轻而资深的职业广告人，个性张扬，思维敏锐，富有想象力；而毕业于复旦大学哲学系，做过大学教师、政府官员和国企老总的聚众传媒创始人兼董事虞锋，显得风格稳健，胸有成竹。
因此，不同的处事方式、对人的态度塑造着两家公司的文化氛围与特色。同时，东方文化如行云流水，是世界上最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。
其实，企业文化是指企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神面貌、共同的价值衡量标准，以及以合乎时代表征的道德规范来追求发展的文化素质。故而合并后的新分众的企业文化绝非是并购前各方原有企业文化的简单叠加。
《蒙牛内幕》中揭示道，“蒙牛从古今中外的文化遗产中汲取了上百条至理名言，并揉进自己集团的创新行动中，将这些明言警句制作成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为”，从而形成牛根生所谓的独特的“口号文化”，调动了蒙牛集团内部员工的信心与斗志，使其随时有一种被充电的感觉。因此，企业文化虽不至于决定企业的生死成败，但也对其成长发展至关重要。
一个是“分众传媒”，一个是“聚众传媒”，针锋相对的名字透出截然不同的企业文化。当江南春主张大手笔、斥资亿美元一举收购框架媒介100％的股权时，虞锋则在不厌其烦地以直营方式来获取沈阳、武汉、长沙、厦门等各处的楼宇广告资源。合并后双方同为联席董事，但不可回避的是不同的办事风格。虞锋在签约时曾表示：“这是很艰难的抉择。”同时对双方的团队来说，本次合并也将成为企业文化的拐点。
两人分别将原来企业中先进、积极的文化与对方特有的文化底蕴相结合，取其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤。同时，通过双方观念上的互补、制度上的共建、方法上的互学、机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制，以弥补文化整合中的“盲点”。
不过，业内也有这样的评价：尽管江南春与虞锋有着不同的性格特点、选择了不同的工作方式，但有着极其相似的眼光和魄力。借用金庸小说《雪山飞狐》中苗人凤和胡一刀的故事，可以看到，如果没有世家恩怨，苗人凤和胡一刀完全可以成为惺惺相惜的生死之交。
下面两句话或许能验证这种评价的可靠性：
“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”
——江南春认为。
“如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”
迷雾重重：并购后的五大悬念（3）
——虞锋说道。
正所谓“英雄所见略同”。所以，当竞争不再继续时，虞锋和江南春能否带领自己的团队兼容并包彼此之间的文化沉淀，成为楼宇视频广告市场的生死之交，将是众所关注的商界传奇故事。
事实上，江南春与虞锋正在为融合文化差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作而努力。
当然，一切都需要充足的时间。就让我们以更大的耐心拭目以待。
多品牌能否同时运作？
新分众要用怎样的手段最大化地利用原框架媒介和聚众传媒的品牌资源，而又不损分众的品牌威望，更是让业内人士感到好奇而时刻观望。三大品牌的优势整合也就成为江南春的分众并购聚众后的第二大悬念。
阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬动地球。”同样，给一个强大的品牌，企业也能占领一个广阔的市场。
品牌是一个经济学的名词，是一种错综复杂的企业象征，是企业产品经营的一个概念。
英国广告大师尼古拉斯·阿伯克龙说：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来”；它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。同时品牌也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。福特汽车的创始人福特则说：“我可以没有汽车厂房、资金和技术人员，但我不能没有一个坚挺的品牌。”
品牌也如同一个企业的文化，不同的品牌具有自己独特的风格，蕴涵不同的文化底蕴，而其风格又几乎等同于企业的风格。
所以，培养风格各异的企业品牌，对于强化企业的个性至关重要。
另一方面，风格即人，媒体品牌具有明显的人格化特点，企业的直接管理者便成为品牌的代言人，是构成品牌的人格化符号。
有人把企业管理者的风格分为“严肃型”、“儒雅型”、“活泼型”、“有胆略型”和“幽默型”等多种风格。但无论何种风格，都不应超越企业本身在品牌树立过程中的品牌定位，成为替代企业品牌“官方代言人”的错位角色。
总之，一个企业品牌的建立是只有在理解了产品宗旨，把握了所针对的消费者的价值标准，并倾注企业的感情投入，发挥产品特长的前提下，才能形成品牌自己的鲜明风格，具有自己特定的内涵和特征。
随着广告媒体竞争的进一步加剧，我国广告行业已经由广告竞争、发行竞争、新闻竞争、人才竞争、客户竞争、资金竞争逐渐发展到了品牌竞争阶段。具有品牌价值的广告企业不但对其客户具有广泛的号召力，而且对广告的受众群体的忠诚度培养具有重要的影响力。
努力提高品牌价值，实际就是在提高广告公司本身的价值。
并购聚众后的新分众按照江南春的构想，其旗下将涵盖包括分众、聚众和框架三个品牌。怎样处理合并后品牌的存留问题，保持新分众广告运行方式的核心优势和升华品牌的核心价值，吸引消费者的“眼球”，把“等待经济”自然流畅地发挥到极致，将原来三家公司品牌的知名度转化为号召力和吸引力，进一步增加其美誉度，从而达到“名扬天下”之目的，最终与市场销售紧密结合，由此树立一个具有国家影响力与民族内涵的强大品牌，成为江南春最现实和紧迫的问题。
许多业内人士认为，“分众品牌的多元化会给产品延伸带来危险”。
倘若分众过分宣扬“分众”概念和提升其品牌价值，势必会引起合并后的原聚众与框架人的不满。可是即使分众发展的速度再快，上市筹集的资金再多，但要想同时塑造三个品牌，无疑对于江南春而言也确实有些心有余而力不足。
品牌的打造是数十年磨一剑的“千秋之功”。所以，分众不可能在极短的时间内集中巨大的人力、物力和财力同时提升分众、聚众和框架三个品牌的价值与形象，拉大这三个品牌与其他广告公司产品可给予消费者的价值感的距离。
迷雾重重：并购后的五大悬念（4）
但谈及合并后的新分众的品牌发展思路，虞锋说：“我们强强联手后，在业务上，继续保留分众和聚众两个品牌。我们将利用这两个品牌各自的优势，进行业务整合——将适合分众做的，从聚众分拆过去；适合聚众做的，从分众分拆过来。这样，我们将优势互补、扬长避短，而且避免了不合并可能产生的恶性竞争。”
在接受新浪网专访时，虞锋也说了意思相同的话：“在分工、品牌的名称上，聚众作为唯一的品牌要保留，聚众这个品牌还要单独地运作。”
江南春则称：“经过审时度势，未来在坚持感性路线和理性路线的完美结合下，各个品牌将会形成不同的定位和内涵，分别在楼宇电视、社区电视和户外大屏幕市场上进行细分。合并完成之后，三大块业务将会进行重组和条块的划分。”
沮丧向右快乐往左：广告疲劳谁能抵挡？
美国当代广告之父大卫·奥格威说：“产品不做广告就如同在黑暗中向情人抛媚眼！”
国内营销学权威卢泰宏教授曾经提出“消费者信息行为中的‘傻瓜’假设理论”，主张应该将消费者看成“懒惰而无耐性（所以传播应简单化）；只有常识而无知识（所以传播应简明）；健忘（所以传播应连续持久）；感性直觉优先而理性居后（所以传播应从感觉入手）；喜欢悠闲讨厌说教（所以传播应轻松）；三心二意喜新厌旧（所以传播应差异求新）；从众跟随以保安全（所以传播应重视意见领袖）”。
产品需要广告，这也是分众存在的价值与依据。消费者信息行为中的“傻瓜”假设，预设出消费者在广告播放过程中的被动接受。许多广告运营商为了抓“眼球”，其广告策略便是依赖以量取胜，一味地狂轰滥炸。所以，这是个信息爆炸的社会。报纸越来越厚，电视频道越来越多，媒介越来越多……可是传播效果却差强人意。
分众的出现是以“无聊”为契机，其经营理念和运行模式有悖于传统广告的播放方式，“在无所事事中接受广告传递的产品概念，激发购买产品的冲动”。但随着分众对框架和聚众的并购，其广告平台飞速扩展。分众的LCD出现在除了办公楼、住宅楼以外的许多场所、卖场、城市、机场甚至医院和酒吧。
合并后的分众传媒除了营造庞大的商业楼宇视频联播网，还着力构筑卖场视频联播网，目前已同国内1 000家大卖场中的近600家签约，同时还签约了上千家标准超市和数千家便利店。
“跨时空的接触和整合使都市里中高收入人群中接触不到分众媒体的几率非常小”，“根据受众的生活形态将广告植入到他们的生活轨迹中”，这是分众提供的新闻稿中的几句话，反映出一个需要面对的现实——无孔不入的分众广告将愈发包围都市的人群。
但如果我们还足够理智地记得1997年中�
