经商十训-第46部分
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事实上垃圾已成为许多企业烦恼的事情，他们都愿意花钱把它清除掉，但它们并不是废物，垃圾中有许多有用之物，只要设法把它们分离开加以处理，就可以把这些垃圾变废为宝。
纽克伦于是转了行，决定在没有人涉及的垃圾利用领域创出奇迹。就这样，他购买了一块价格便宜的地来堆放垃圾，买了一些垃圾处理设备，雇佣了几名工人，他的工作就开始了。纽克伦的垃圾公司没有引起多少人的注意，他每天处理的垃圾量很小。于是，他决定上门服务，这样他争取到了越来越多的厂商送来的垃圾。纽克伦指挥手下的人把垃圾中的塑料、玻璃片、破布、废金属、化学废渣分别拣出来，送交有关厂家处理，两个月后，经济效益明显显示出来，他赚了千倍于投资的利润，这一利润比他原来从事的小本经营的利润高出20倍。纽克伦的创新意识就在于从谁也瞧不起的垃圾利用和分拣中发掘出他的事业。
花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。只有不断推出新产品，企业才会有生命力。一些老字号普遍不景气的原因，就在于它们固守原有的摊子，不知创新求变，老字号一个个相继消失，就是因为太“老”的缘故。所以，不管是老字号还是初进商场的小字辈，都要懂得并切实地运用创新这一策略。
索尼公司创建于1946年，其前身为盛田昭夫与井深大合作的东京通信工业公司。早期，公司生产伏特计和电报共鸣器、发声器、电饭锅等产品。1950年索尼公司首先开发出全日本第一台录音机和第一盘录音磁带。1955年公司又比较早地在世界上生产出体积小、性能稳定的晶体管收音机。紧接着超小型袖珍式半导体收音机也开始问世。
索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面起到了领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。同世界同行企业相比较，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。
索尼公司的发展史，就是一部不断创新的历史。从刚开始的晶体管收音机、袖珍式收音机到便携式收音机、录像机、摄录一体机、激光唱片机、彩色电视机单枪三束彩色显像管，再到深受消费者欢迎的单放机，索尼一直走在时代的前列。索尼公司一贯注重标新立异，重在以新取胜，以奇取胜。盛田昭夫认为，索尼公司的计划是用新产品来带领广大消费者，而不是被动地去了解他们需要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己独到的判断。因此，我们不必做太多的市场调研，而应不断更新我们对每一种产品及其性能的想法，以便引导消费者，并且通过与消费者沟通来创造市场。
索尼公司处处留意如何开发新的产品，80年代末期，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何追上他们？经过研究，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近2年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有电子计算机和记事功能，一经推出，很快风行日本，接着便迅速占领了欧美及全球市场。每一天，索尼公司都会研制出4种新产品。每年，索尼公司向市场推出的新产品有1000多种，其中200多种是领导潮流、带有全新理念的新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研制出来的。正因为索尼公司能够不断地开发新产品，创造和开拓新的市场，它的业务才得到迅速扩展。如今，索尼公司的产品已经销往世界上200个国家和地区，据1998年的统计，索尼公司在全世界的销售额达到530亿美元。
在标新立异思路的指导下，索尼公司依靠不断推出的新产品，使自身长期居于全世界企业界的前列，效率也是最高的。这种思路现已成为电脑公司、软件公司等各类现代企业所共同遵循的商业法则。
商人办事必须是通过经营特色表现出来的，有了特色，就有了钱。这就是常理。主要有：
1．专业化经营，市场缝隙别有洞天
现在的世界，人们对产品和服务的需求日益多样化，这就为小本生意的发展提供了广阔的天地。但是，与大公司相比，小公司无论在资金、设备方面，还是在人才、技术方面，都处于明显的劣势，如果你自不量力，盲目与大企业争夺市场，一次蚀本足以使你倾家荡产。但大企业再大，也无法一手遮天，小本生意只要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角市场，见缝插针，就可能在大企业的夹缝中生存，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
既然“边角市场”为你提供了一条生存缝隙，那么你应采取怎样的经营战术呢？很多成功的例子证明，专业化经营是很有效的策略。
专业化的形式和内容，视企业各自的实力、经营品种、规模、特长的不同而各异，一般有以下几种形式：
（1）产品生产单一化。这种企业只生产一种产品或设立一条生产线。如日本有家叫尼西奇的公司，只生产婴儿纸尿布，已成功地占领了日本婴儿尿布市场。
（2）特色产品或服务专一化。这种企业（或商号）专门生产或销售某一类型产品，或专门提供某种特殊服务，力求产品（或服务）别具特色。例如，专门的“袜子商店”、“纽扣商店”等。
（3）产品订做专门化。这种企业专门生产顾客订做的产品，如特大码鞋子、特肥衣服等。
（4）特殊顾客专门化。这种企业专门承做一个或几个大顾客订做的产品。在美国，就有很多企业专门为大企业生产零部件。
（5）价格质量专门化。这种企业针对不同消费者阶层，或致力于低收入消费者市场，或面向高收入消费者市场，如一间特价旧书店，或一间高级西装店。
2．与众不同是经商的诀窍
卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。
商店的特色，好比每个人的特点，商店没有特色，就变得不值得品味。陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥商店特性的关系。
商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要个别考虑。除了要注意地域性和开店条件，还要考虑该地区的收入水平、文化水平等等。
如果在职工集中地区，最好在星期天或假日也照常营业。必要时，还可开店到深夜。
但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制，因此，应该先从可能事项着手，一步步去发挥特色。例如，把重点放在自己较熟悉、较有竞争性的商品上，由较内行的经理，亲自介绍给上门的顾客，也是一种很好的办法。
其实，特色并不限于商品，其他如良好的服务、华丽的店面、诚恳的员工等，只要发挥其中一两项特点，就足以吸引顾客上门了。
3．薄利多销，老套不可轻视
有些人认为，在其推出一个新产品时，其定价越高，身价也越高。他们把新产品的试制成本和利润都加在一起把价格订得很高，想一下子都捞回来。其实事情往往相反，主观上想厚利多销，实际上只能是“厚利难销”，甚至是“厚利滞销”。你生产的东西再好，由于价钱太贵，无人买，你就一个钱也赚不到。而且生产得越多，积压也就越多，包袱也就越重。会做生意的人，都懂得“薄利多销”是一条可取的生财之道。俗话说：“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”。这是生意人经过实践总结出来的经验。
有一种铁锅，从一米高的地方摔下来在地上蹦三蹦，却不见丝毫损伤，并且耐腐蚀、耐氧化，比一般铁锅使用寿命长3倍，这本是一件好事，却带来了三愁：厂家为积压货物而发愁，商业部门为货源而发愁，群众为买不到锅发愁。造成的原因就是因为这种锅的价格定得太高，商业部门拒绝进货。而一些生产铁锅的厂家改行生产新产品，致使老铁锅供应不足，而新铁锅又不能上市，市场上出现了供应紧张的景象，消费者反应很大。后来经过协商，这种锅的价钱调到了一个合理的水平，供销渠道疏通了，顾客争相购买，薄利多销，皆大欢喜。
由此可见，我们不要希求“一口吃个胖子”，而要一点一滴慢慢积累。薄利也能赚大钱，你若执意要抬高价，追求迅速致富，有时可能会适得其反。
□加速“自我淘汰”
具有一种强烈的忧患意识和时不待我的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业所应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
硅谷的太阳微系统公司是一家以不断淘汰自己产品并不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年公司创立，十几年来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
太阳微系统公司绝不是硅谷中惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸到实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。用太阳微系统公司的一位创立者比尔·乔伊的话说：“在计算机行业，技术呈加速发展。任何企业都不可能在所有的技术创新方面都保持优势地位，那些企图包揽所有技术创新专利的人注定要失败。”所以，太阳微系统公司只把业务放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中�
