答案永远在现场-第12部分
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好一个动态办企业！地头力是行动的思想。它劳作在田野间，奔忙在城里面，活跃在一个个疑难问题的破解中，出没在心灵冲撞交融的捭阖里，凸显在每个人灵机一动的瞬间。它不在逻辑推演中，也不在上传下达的指令中，而在命悬一线的紧张中，在长期专注营造的气场中，在人们瞬间对问题的反应中。交易虽然没有成功，但是只要能保持这种商业敏锐，一定会捕捉到另外的商机。
危机时期避免大亏就是大机大用。前些年，在钢铁业上下游产业纵向一体化的大潮中，在韩国、欧洲、日本、中国造船业考察了几圈后，雄心*的丁立国一下子就把造船看轻了：无非就是挖两个大坑。几亿元投资下去，丁立国的造船厂红红火火开了起来。
一种焦虑不安随着船厂的开业开始光顾他。2008年初，他感觉自己承担不起造船厂，准备关掉。于是请来造船协会的专家咨询。专家说，造船的订单这么多，许多都交了订金，现在撤出得不偿失。而丁立国思前想后，感觉自己顾不过来，造船始终带不起他的激情。他还是于2008年7月撤出了。两个月以后，许多造船订单不翼而飞，他惊出了一身冷汗。这一身汗让他思考了一个重要问题：做大做强是不是就是企业的出路？
举凡企业家都是地头力很强，能够发现别人习以为常的事件中所潜存的机会的人，他们也多以“数一数二”为荣，为此，不惜高负债不断地游弋在利润高的战场。可是，到后来他们发现，不是他们自己在支配资源，而是庞大的负债在支配他们的命运。脱离开他们激情四射的原创行业以后，他们开始找不到坐标了。财富超越一定规模，只是数字，不会再给他们带来惊喜。
奔波劳碌与焦虑恐惧相随，这难道就是企业家的宿命？丁立国在思考。在2008年底一次回乡的时候他顿悟了。
小的是美好的
这个1970年出生的企业家，已经拥有全国人大代表、全国劳模、全国青联常委、全国工商联执委等众多头衔。乡亲们见到他都很惊喜。一个小饭店的女老板见了他跟见其他人没有什么区别，跟他打招呼也很淡然。
这个老板经营这个小饭店已经有23年了。当年很有点姿色，现在依然鲜亮。丁立国喜欢在这家餐馆用餐。十几年前，这家饭馆的周围兴起了20多家餐馆，现在就剩了这一家。这个女老板应该有几千万的身家了，还是自己拿菜单给客人看，一笔一笔地写菜单结账。她不扩展新点，安心经营自己的店，效益分外好。
在饭店的显眼处，挂着一副对联。上面写着是 “不与别人攀比，只求自己突破”。这个女老板把经营小饭店当做了一种禅。她不去关注外面各种各样的机会，只是把自己的心神和能量，投入到饭店的经营上来。没有什么东西能够吸引她，没有什么诱惑能够乱她的神。接待一个个饭客，让他们吃得爽，就这么一件事值得她关注和精进。在经营中她获得了一种圆熟，在她的意志和行动之间“毫无障碍，纤发悉除”。她在经营中品味着生命的喜乐。
与自己的紧张和冒险比较起来，丁立国真切体会到了一种做企业的境界：小而精、小而美。以前每次回家都会到这个小餐馆来，但是从来没有像这回那样发现小餐馆真实的美。
在2000年的一次车祸中，丁立国颈椎严重受伤，险些危及生命。躺在病床上的100多天里，他对生命进行了深刻反思：人的生命如此脆弱，瞬间就可能消失；一个人的生命消失了，财富对他也就失去了意义。而真正能够留传下来的是思想。他开始向禅，开始把先前不太看重的一些感受，打碎了再组合起来，形成了实践……思想……实践的不断转换。别人还在为过去寻找理由时，他已经走向了明天。
中国企业人的心智开始圆熟了
危机中，中国企业人的心智开始圆熟了。从一味追求驾驭财富的规模，到追求创造财富方式的个性化与精细化，这是中国企业人的一个历史性转折。我们已经看到，日本企业的最大长处，就是每一个人都能安心于细微之处的创造，而不是寄希望于给公司带来战略上的突破。这是需要中国企业人不断经历各种各样诱惑的煎熬和打磨，才可以证悟出来的。
说到煎熬，人们很容易想到各种各样的困难。其实，人类最大的煎熬，是成功的煎熬。人们可以很容易克服各种各样的困难，可是却很难驾驭成功，常常经不起成功的煎熬。黄光裕在一无所有的时候很少犯错，牛根生在带着一帮人一起创业的时候也很少犯错，可是，当他们的企业有了中国顶级规模，他们就把控不住自己了。成功只有靠正道去驾驭，任何偏离大道的策略，可以助你成功于一时，却不能让你持续成功。
人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。在丁立国的反思中我品味到了美。
中国家族企业地头力之殇（1）
有些家族企业一个人绝对控股，没有办法平和传承；而另外一些家族企业没人持有控制性股份，依然可以代代相传。为什么？
许多家族企业老板都关心家族企业的传承问题。家族企业的分崩离析，困扰着许多一线企业家。有些人怀有足够的警惕，诺大的公司不要一个兄弟姐妹参加，干脆就一个人百分百持股，哪怕是含辛茹苦的老父老母说和也不听。人们往往把中国家族企业之殇归结为中国人的劣根性，这显然有失公允。为探讨一个究竟，我重新研究了山东神光证券咨询孙成钢、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新，但是暴露的方方面面的细节和信息却不少，正可以详细解剖，使困顿中的中国家族企业有所借鉴。
当家族企业没了帝王
1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成钢迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成钢创立了山东神光咨询公司的前身……神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成钢说，你带着兄弟，一起干吧。孙成钢二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成钢50％，孙成旗40％，董琳10％。资金全部由孙成钢垫支。
后来神光证券成为山东省第一批被授予经营权的三个证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成钢负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳司掌着舵，相互制约、相互提醒。大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，资产累计达到2亿元人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，孙成钢坚持的多元化发展与孙成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到弟弟与另一股东董琳结婚，造成兄弟双方所占股权都是50％的时候，冲突终于全面爆发。
在尝试了多种解决方案未果的情况下，弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳彻底退出，孙成钢收购他们夫妻所持50％股权从而百分之百控股神光，所有款项1 320万元在一个月之内付清。
每一个家族企业都有一个帝王，这是一个巨大的真实。
企业是一个“剩”者为王的地方，存在的就是合理的。无论多少分歧和矛盾，无论过程中使用了何等的技巧权谋，谁最后主持公司大政，谁就是合理的一方。兄弟俩老大就是帝王，帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护，老二只能出局。
作为弟弟的孙成旗，从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为，他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”的时候，老大孙成钢产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人，自己的恐惧就要降临了。
孙成旗离开孙成钢后没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成钢，事业也不顺利。这几年官司不断，还被定名为股市黑嘴，被没收非法所得收入200万元，追加个人罚款10万元。还因为违规操作，被禁止进入股市，而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者，也是一个胜者，同时也是一个失败者。
中国家族企业地头力之殇（2）
回归合作创业基本面
孙成钢兄弟的故事，在中国是一种比较普遍的现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素，而使之复杂化。在分析这种复杂现象时，一个比较讨巧的办法，就是回到更为基本的层面：合作创业。那么，孙成钢兄弟的恩怨，就可以一般性地解释合作创业为什么分崩离析的问题。
起初，孙成钢已经很有名气了，只是碍于父母所命，才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好，哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50％、40％、10％的股份结构看，孙成钢要价不高。如果他自定为60％或80％，应该不成问题。之所以这样划分，只因为是自家兄弟，不单纯是生意合作的考虑。孙成钢在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。
家族企业，大股东要持有稳定的大多数股份，这是合作博弈最为起码的东西，孙成钢在这里种下了苦果。一个正规的合作，应该确定一系列的底线，重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等。作为发起者、创始人和出资人，孙成钢本来应该有风险意识，兄弟亲情模糊了他的风险意识。
当孙成旗与持有另外10％股份的董琳结婚，形成了50％对50％这样的超不稳定结构时，孙成钢应该及时修订合约。
兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续忍让了。 兄弟俩在公司运营问题上彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现了出来。
兄弟俩最初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力，是孙成钢手里的证券市场分析工具，以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以致造成了合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当孙成旗掌握了更多的秘密信息后，他对公司运营和收入就形成了新预期。因而触发点是权力之争而非权益之争。
“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。
“理性永远是情感的奴婢。”中国人特别爱讲面子，我们恪守着“情、理、法”的前后顺序。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成钢聘请来的一个经理人，一切都不成问题。情感与理智，这�
