高效经理人的24条戒律-第4部分
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竞争造就的强者能够面对困境，克服困境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和创造力。无论对于强者还是弱者，竞争都有好处。透过竞争，强者可能更强，而弱者也可能变强，这里的关键就是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。不过需要注意的一点是平等的竞争环境，包括对弱小者的扶植保护也是合理竞争的必要条件。就像拳击比赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。
“公平”不能长久成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
弃车保帅在企业管理上的运用也有一个真实的例子：
1950年，美国密尔瓦基有一家史密斯公司，专门生产美国汽车工业所需要的客车底盘。该公司的年销售额约为两亿美元，员工人数也高达两万人，就规模来说，执同行业之牛耳是毫无疑义的了。
但是，该公司历年来的获利率却无法和它营业额的成长成正比。换句话说，营业额虽然年年有提高，利润率却反而下降，公司当局针对这一问题加以讨论研究，并聘请专家诊断问题的症结。
经过专家会诊，发现该公司只有单一的一项产品，只有一种技术，只有一个市场，也只有极少数的几家客户。在这种情况下，规模虽大，但却不必有太多的管理阶层，也不需要大量的工作人员，更无需各种累赘的管理制度。
因此，若要确保利润，就应使管理阶层单纯化，组织结构精简化，除了职能方面的经理和专业技术人员之外，高阶层管理也只需要极少数的人就能操纵。于是，一场弃车保帅的裁员行动开展了。后来，该公司的高阶层管理甚至减少到只剩下一位负责人，从此营业额提高、利润反降的情形也就不再出现了。书 包 网 txt小说上传分享
戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（2）
所以，企业的裁员或精简组织，实质上的目标或意义，就在于弃车保帅，舍弃部分人力，以换来整个企业从上至下经营的活力。
竞争是人才成长的加速器。给员工创造一个竞争的环境是很重要的。人总是有惰性的，假如老是处在轻松宽裕的环境之中，有些员工就容易滋生安逸享受之心，不思进取。因此，作为企业的管理者，应想方设法给员工制造一点动力，让他们奋发上进。
日本松下公司就很注重培养员工的竞争意识。在公司里，让每一个人意识到不进则退，不及时“充电”随时有被淘汰的危险，并且让员工在恶劣环境中成长，下达给员工任务，一般都缺乏顺利完成的条件，让身处“逆境”的员工创造性地解决问题。
海尔的末位淘汰制有两个10％。2002年海尔招聘了771名大学生，在半年内对他们进行业务技能培训。在培训的过程中，公司每个月对他们进行考核，排在前面10％的，提升基本工资并增加奖金，排在后面的10％的扣部分工资作为公司对员工再培训的费用，如果员工连续三个月排在后面10％，那么就要被公司淘汰掉。
日本环球时装公司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，尤其在利润率方面，连日本最大的企业丰田汽车也被它抛在后面。其成功的秘诀何在？一个重要的秘诀是他们通过奖勤罚懒，为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工施加压力，使他们不得不努力。
企业瘦身的要领
定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在掌握了各部门、各岗位的真实信息后，企业应着手调整各部门岗位架构和岗位编制，提出岗位调整的建议，向相关部门和分管领导反馈，从而确定各个部门的岗位架构和部门职责，保证工作无遗漏、无重复、责权对等。
提高员工的责任心和工作积极性。企业在新确定的部门岗位架构下，参照国内同行业先进水平，从流程顺畅化、组织效率化和公司未来发展需求的角度出发，合理确定劳动定员定额标准，进行岗位定编。
为了公平、公正和公开，企业要根据岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿以及按公司政策内退；竞聘上岗自上而下进行，首先进行中层竞聘，然后由中层参与选聘本部门员工，并对本部门员工录用与否有一票否决权。这样一来，不但可以给予中层领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且可以有效分解高层压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，避免冲突的发生。
为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，企业可成立竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人管理和由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有中层管理者和全体员工实行公开竞聘、择优聘用。同时，增设竞聘工作意见箱，加强群众监督，增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中人们所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。
竞聘结束后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与员工按平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合约，依法确定劳动关系。从签订新的《劳动合约书》之日起，以前与公司所签的《劳动合约书》即告失效，从而实现了国有企业员工身份的转换。 。。
戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（3）
面对裁员，如何砍好温柔一刀
美国通用电气有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”
裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？
（1）沟通做到上下步调一致。企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦作出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。如何将终止聘用之事公之于众，管理者应征求被解雇员工的意见。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。管理者可以对被解雇员工说：“我们有必要谈谈，你觉得怎样公布这一事情比较合适？”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合于己的地方等。对此，管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。
管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出辞退二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是上面的决定”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法，认为企业用完自己就扔掉，完全是一种利用，在离开时对公司不理解，有怨恨心理。因此，在与一个即将被辞退的员工沟通时，建议辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专心倾听其所抱怨的人或事，多听少说，表示认可他以前的工作表现。
（2）控制面谈时间。好多企业与被裁员工面谈的时间过长，切记话多必失，容易情绪失控。最好控制在15～20分钟，把辞退的原因解释清楚即可。
对于那些与员工表现无关的裁员，有些管理者也总爱将责任推在员工身上，一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。其实只需强调基于经济不景气或公司并购或结构调整等客观原因，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对即可。即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这个岗位不适合你。
（3）关注幸存者。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时期内恢复信心，重新焕发出高昂的士气。
企业需要留用者继续为公司的未来奋斗，但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化，工作任务和目标是否也有变化，公司目前的财务状况究竟如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以透过一些激励方案来鼓舞士气。
（4）提供别的工作机会。当员工被解雇时，如果管理者个人或企业具有某些关系和机会能给该员工提供另一个工作机会，管理者应该试一试。
戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（4）
（5）不要向被解雇者承诺做不到的事。在辞退员工时有些人往往会过分安慰被解雇者，比如，你还年轻，出去很容易找到工作；又如“其实我也觉得这个决定不妥”、“我也不想让你走”之类，记住你是代表公司宣布辞退决定的，说这话帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁的现实。再如“我帮你找一份新工作”，“争取额外赔偿”等，如果到时兑现不了了则会引起更大矛盾。如果真的愿意帮助他们，不妨有意事先安排别人“挖”走。
（6）最好是让员工主动辞职。比如说，这次裁员谁谁其实也受影响等，容易流言散播，动摇军心。实际上，解雇员工最好的方式是让他自己提出辞职。当管理者要解聘某一员工时，可以想法给员工提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是终止聘用关系，但这种结果由管理者说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果管理者让员工自己提出辞职，可以帮助员工保全面子和自尊。你需要掌握适当的暗示技巧，让对方意会，不必言明。
（7）决定是否辞退切莫悬而不决。公司里常有一些员工，对公司忠心耿耿，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，最好让他们到一个他们所能胜任的部门去工作，你的任务就是帮他们找到这样的部门或岗位。若迟疑不决，对公司及个人均无好处。对背叛公司的人要果断下手解雇。
（8）考虑最佳裁员宣布时间。在美国一般来说企业宣布辞退某个员工的最佳时间是在星期五下午五点。因为通常被裁的员工情绪都不是特别好，周五下班公司宣布的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工的消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公计算机系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
有人认为，在中国最佳裁员宣布时间应该是星期三。因为公司人力资源部星期三宣布辞退这名员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起共�
