高效经理人的24条戒律-第17部分
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木桶理论告诉我们，一个企业的经营过程中必然存在着许多相关的环节，只有找到该企业经济效益提高的那一关键环节并把这一问题解决了，才能提高工作的整体效应。
？ 木桶理论的相关推论
木桶理论是管理学中最为经典的理论之一。它之所以经典，就在于这么一只很普通的木桶，还包含着很多深刻的道理。
由几个铁圈儿或者一些竹篾（为方便叙述，下文一律称为粘剂），将十多块木板紧紧箍成一个圆筒，其底层铺垫一只底座。所有桶身的木板中，有两块面对面的会高出一些，这两块俗称长板子，其上端有孔，一根横梁穿孔而过，将两者联在一起，这样的一个圆柱体，便是人们常说的木桶。
横梁、桶身体板、长板子、底盘及粘剂，五者共同构成了木桶。如果木桶称为一个组织，那么横梁就是其高层（高层管理者），木板是其中层（中层管理者），底盘是其基层（普通人员），粘剂是其文化。
横梁好比企业的领导者，它是木桶的支柱，载着一切重量。如果没有横梁，木桶只能盛水，也就没多大价值。梁要是不够坚硬，承载力就会减弱。可见，横梁是木桶的脊梁骨，组织的强弱，高层管理者的领导能力是关键所在。
组成桶身的木板是企业的中层。木桶能否盛水，关键是木板间是否有间隙，如果缝隙很大，桶里的水就会漏掉，同样数量的木板，如果它越宽，木桶的体积越大，盛的水也就越多，桶盛水的量取决于最短木板的高度，企业应当狠抓其薄弱环节，组织里的各部门应当团结。
长板子是什么呢？它就是一个企业中层中比较突出的管理者，可谓中层骨干。
底盘是企业的基层，底盘由木板夹杂其间，紧紧围绕木板，构成木板坚实的一面。底盘的作用不能轻视，如果它是腐烂之木，无法托住盛水后的重量。而且失去底盘，木桶空空如也。诚想企业要是没有基层员工，那也就解体了。
随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，以人为本已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。可由于我国长期以来应试教育的缺陷，经我国教育体制培养出来的大多数人的桶底是薄弱的，企业很有必要在企业员工培训时补上这一课。
企业的“木桶”容量要增大，员工的培训就必不可少。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”能让团队不间断地学习，就是一个好的领导者。
长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们模仿中，你又超越他一大步了。
粘剂是企业文化。粘剂的最大作用就是将木板紧紧箍着，没有粘剂，木板四分五裂，拼不成木桶。
粘剂之粘合力是关键，粘合力不强，无法将木板紧紧围箍，木板就会出现缝隙，木桶漏水。
应当选取高粘性的粘剂，提高木桶强度，因为粘合力越强，木桶越坚固。
一个组织如何塑造优良的文化，直接决定了它能否吸引优秀的人才，能否将所有人员凝聚起来。
木桶不仅能够盛水，而且可以提水。不断开发木桶，追求价值增值，才是根本。选择配合良好的木板，提高木板光滑度，实现良好对接，把间隙降到最低。如果木板凸凹不平，就容易出现间隙。所以要增强粘剂的粘性，保证木板紧接。
组织中的部门协调与个人协作，对于整体优势的发挥，影响很大。这是木桶盛水的要领。
认清盛水形势，狠抓较短之木，努力促其增长，切不可让少数拖住多数。拓宽木板的宽度，增加木桶盛水。木板强度是关键，要想延长使用寿命，就必须优化木板结构。
不是随意一块木板，便能体现木桶的效用。组织应当促进各部门的统一，既要提升战斗力，又要加强配合力，保持整体步骤一致。
开发木桶功能，保留原始项目，继承优良的传统，用木桶继续盛水，取之精华是上策。
奋力拼搏破现状，勇于开拓求发展，才是良策。
企业应当实现战略转移，双桶合一以挑水，只有高瞻远瞩望未来，努力超越谋进步，才会有一个美好的明天。
最后，顺便介绍一下木桶理论相似的著名管理定律，即“二八”定律。该定律认为，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为，少量的瓶颈因素才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分，就足以统揽全局，正所谓“牵牛鼻子”。
戒律17．不会使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司（1）
辞退优秀员工的感想
新来不久的年轻职员被老板请到办公室谈话。
老板说：“你在公司表现得不错，工作勤奋，对每件小事都那样的认真。”年轻人一听，喜形于色，以为老板要给他加工资，甚至提升职位。
“所以，”老板说，“我决定辞退你。”
“什么，天下哪有这种事？”
老板笑道：“我这里已经有过好几个像你一样的年轻人，后来当成了公司的能手时，居然跑出去自己开公司，拼命地挤垮我。”
这是一则笑话，但这是一则高级笑话，笑了之后，不由得让人深思，请继续读下面林肯的故事。
1860年，林肯刚当选为美国总统时，有位名叫巴恩的银行家对林肯说：“如果你要组阁，千万不要将参议员萨蒙？蔡思选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”
林肯笑了：“哦，除了他以外，你还知道有谁认为他自己比我伟大得多呢？”
“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
蔡思确实是个很有野心的人，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利？雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他说道：“蔡思正在狂热地谋求总统职位。”
林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了，我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”
这就是马蝇效应的由来。林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
钢铁大王卡耐基也是一位很有胸襟的人。有人问：“卡耐基先生，在你的企业里，你是最伟大的人士吧！”
卡耐基回答道：“恰恰相反，我只是把众多超过自己的人组织到自己服务的管理机构之中。”
广告业的创始人奥格尔在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，请打开看看。”他说，当大家打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃，再打开，里而还有一个更小的……最后一个玩具娃娃上写着这样的字：“如果你永远只用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你用的人比你的水平还高，我们的公司将成长为巨人公司。”
在我们的企业里，确实有许多能人，但这些能人并没能把他们的“武艺”发扬光大。危险的是，管理不当，还会被这些“马蝇”叮咬。
我们都知道玫瑰虽然带刺，但仍然讨人喜爱。马蝇其实就像玫瑰，也有其自身的价值。总之，我们应当像林肯一样，利用自己的智慧，拔掉“马蝇”的刺，把他们团结起来。 。 想看书来
戒律17．不会使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司（2）
为了更好地说明马蝇效应，在此顺便介绍一下与之相似的“弼马瘟”效应。两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以避马瘟。
据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物和声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。
在这里，不由让人想起中国四大名著之一的《西游记》，书中的主角孙悟空，就是一只猴子，怪不得被玉皇大帝封为看马的“弼马瘟”。在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增进整个组织的活力。
谁是企业里的“弼马瘟”
那么，谁是企业里的“弼马瘟”呢？具体而言，企业中的“弼马瘟”可分为以下3类：
（1）有背景有后台的员工。背景后台，是他的资源。这种人常倚自己特殊的身份为所欲为，不时就会冒犯公司的“天条”，但他们社会浮动能力强，关键时刻能派上用场，由于这些人的出面，事情容易得到圆满解决。
（2）狂妄自大的骨干分子。天才式的人物，他们往往有更高的学历、更强的能力、更独到的技艺、更丰富的经验。公司要是缺少他们，企业的经济效益就会受损。但这些人一旦发展到一定程度时，表现得更为高傲，极具野心。
比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。尽管他们中的大部分是精英，但可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
（3）准备跳槽的员工。这些人“身在曹营心在汉”，非常现实，即为追求个人利益，抱着“人往高处走”的心理，故意跟某些领导和同事挑起争端。平时不把公司的规章制度放在眼里、工作消极、牢骚满腹。当然，这部分人大都身怀绝技，“皇帝的女儿不怕找不到好女婿”。
？ 如何给“马蝇”拔刺
我们已知道马蝇的重要性，但只有拔掉马蝇的刺，除掉其消极方面，才能更好地发挥马蝇积极的一面。
领导者对待马蝇的心态要平和积极，就像林肯一样，以欣赏的心态来看待能人下属，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。
对待有能力的�
