登顶之舞-第2部分
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个欠缺经验的新司机，最安全的方法是在一条车行线上径直向前行驶，不要有太多的左右并线或者紧急情况处理，原因在于他欠缺经验。大多数中国企业就好像新司机，所以他们会很强调企业要在受控状态下发展。即便是一些十分优秀的中国企业，或者出于制度的原因，或者出于中庸的文化传统，在考虑平稳和卓越孰重孰轻时，他们可能会把天平倾向平稳，安全第一。东西方文化差异的其中一点是西方文化更具冒险精神，而东方则更求四平八稳。所以，我们的企业很少会去主动承受大开大阖、惊天动地的那种风险。我们更追求“润物细无声”的一种境界，更追求“船到桥头自然直”和水到渠成的一种结果。
但是，无论怎样平稳，无论怎样“润物细无声”，只要我们仔细探究，这些优秀公司所经历的拐点都是必然存在的。因为波浪式发展、螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线上升几十年。即便在技术相对稳定、竞争不够充分的工业经济时代，那种长期的、没有拐点的直线发展也是难以想像的。
那么，在一个企业成长的历程中，常见的拐点都有哪些？它们具备一些怎样的特征？ 第一种是战略拐点。说得通俗一些，所谓战略拐点，其实就是企业面对的一种新的业务机会，或者是业务困难。业务机会和业务困难都可能是一个战略拐点，要么向上，要么向下。抓住机会克服困难，把企业带到一个又一个新的高度，这是所有企业家的任务。按照传统的企业管理理论，任何企业都会有创业期、成长期、成熟期、衰退期这样几个阶段。在这些阶段中，除去其他一些任务，企业家主要的工作是要发现战略拐点，作出正确的决策。企业家是舵手，舵手的职责就是必须保证船在正确的航线上前进。
创业伊始的企业不会有这种战略拐点的感觉。因为，几乎所有人最初的创业冲动都源于一个创新的商业构思。当然，那也是对商业机会的把握。譬如张朝阳创建搜狐。他只拿到很少的一笔风险投资，但是他知道门户网站将会是极有前途的未来媒体，然后他就开始自己的创业行动。对于搜狐而言，这样的创业行动只是一个起点，而并非拐点。而张朝阳其实是抓住了新技术条件下的一种新媒体机会，然后把它变成自己的商业构思和创业行动。后来不断有人也以同样的思路进入到互联网领域，譬如携程、阿里巴巴、百度、分众传媒……在美国纳斯达克，这些企业成为互联网经济中十分重要的中国力量。新机会对于那些创业的公司而言是一种起点，而对于那些发展中的公司则是一种拐点。
大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境变化可能是市场方面的，譬如过多或者过于强大的竞争对手的出现，供需关系变化等；也可能是技术方面的，譬如新技术对传统技术的冲击与替代；也可能是政治方面的，譬如第二次世界大战对可口可乐的帮助。美国军人对可口可乐的巨量需求，并因为他们而把可口可乐传播到世界各地。所有这些环境的变化因素都会成为企业的一种战略拐点，而每一次因环境变化而形成的拐点，既可以催生出一些新的公司，也可以成就一些正在发展的公司，同时也会淘汰掉更大一批无法适应而不能作出调整的公司。
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第4节：第一章（3）
所以，企业是什么呢？它首先是一种眼光，然后是能力。当然，我们也可以把眼光归入到能力的范畴里。我们可以把综上所述概括为外环境战略拐点。企业家要做什么？就是要及时预见这样的拐点。所谓捕捉商机，所谓规避风险，其实首先是要有对战略拐点的预见能力。我们经常会把“殚精竭虑”这个成语送给那些优秀的企业家，以表达对他们的尊敬。企业家的殚精竭虑首先应该表现在对外环境战略拐点的预见方面，他必须冥思苦想，茶饭不思，必须像猫头鹰一样时刻保持着对环境的高度警惕，就像英特尔公司前任CEO安迪？葛洛夫的著作《只有偏执狂才能生存》所写的那样。
在很多时候，绝大多数企业家难以做到主动预见这种外环境战略拐点的出现。他们只能够在一些同行们已经做出反应之后才意识到情况变了，然后他们自己也做出反应。为什么会出现这种情况？按照常理，大多数企业家应该天生具有一种对机会的敏感和把握能力。这是他们在残酷商战中赖以生存的本钱。但是，我们会看到相当数量的企业家，最终会在拐点出现的时候失手，使企业遇到困难。导致企业家判断能力出现差错的原因是多种多样的，而相比于工业经济时期，更加残酷的竞争使得现在的企业家越来越难以把握外部环境，这可能是一个重要的原因。竞争充分导致的商品过剩对环境的影响，新技术出现对原有行业的冲击，资本的无国界对国家或地区的经济影响，国家与国家之间的贸易竞争引发的政治政策变化，等等。我们会发现，同样是经营管理企业，在把握战略方面，今天的企业家需要面对的因素比10年前要复杂得多。即便一些非常优秀的商界老将，今天也难免马失前蹄。为什么呢？在10年之前，竞争的不充分使得市场环境相对稳定，不像今天这样变幻莫测。那个时候，企业家只要具备“春江水暖鸭先知”的本领就能够应对了。我们不需要有太多的提前量，只要对变化有及时反应，企业也可以稳健经营。而在今天，竞争环境的变化对企业家的要求，已经远不是及时反应那么简单，而是要求未雨绸缪，要求我们要有“千里眼”、“顺风耳”，做鸭子是不行的。
企业家要时刻保持着对外环境战略拐点的高度警惕和预判分析，仅仅如此还远远不够，还要关注内环境战略拐点。这里的内环境是指企业的内部环境，准确说是企业的业务状态。知己知彼，攘外安内。企业家在战略拐点方面应该保持的工作思路，我想用下面的术语能表达得比较准确。知彼、攘外是外环境问题，知已、安内是内环境问题。业务状态是企业人才、制度、文化、流程等等，都是围绕着业务而展开的，即生产关系要适应生产力。企业业务状态的评估通常从两个角度展开：第一个角度是从规模方面，这包括业务本身的销售收入，以及所在行业的地位；第二个角度是从成长性方面，这包括成长速度方面、资本回报率方面、核心竞争能力方面。企业进行这样的业务状态评估，目的在于及时的策略推进与调整。自然而然的是，我们也能够在这种评估中发现战略拐点。
20世纪末，美国著名的世界级企业——施乐公司发生巨大的经营困难。诸多原因之中，一个很直接的因素是施乐公司的一个特殊的营销策略没有及时调整。多年以来，施乐公司的复印机销售都是采取一种赊账的方式，客户购买施乐复印机不必先付款，而是先用。并且，客户也不必按产品价格付费，而是根据购买之后文件或图纸的复印数量付费，即按纸张付费，这种奇特的付费方式是因为20多年前，复印机还是一种价格昂贵的产品，如果要一次付清货款，很多客户还欠缺购买能力，于是，早期的施乐公司就推出了这种分期和按使用量付费的方法。这使得施乐公司在市场推广方面获得了巨大成功。但是，接下来的20年中，随着技术的不断进步，尤其是一些日本厂商加入到复印机竞争行列之后，复印机的价格日益下降，成为一种越来越便宜的产品。这个过程中，客户一方面是要自己购买产品了，而不是继续从施乐公司像租赁一样按使用付费，另外一方面，简单计算，施乐公司按使用付费的价格也过高。
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第5节：第一章（4）
而施乐公司未能及时发现这个问题，依旧采用分期付款、按使用付费的销售方式。这使它的市场业绩严重下滑，同时又因为它的赊账，企业的资产负债率极高，资金链承受着巨大压力。也许今天我们很难理解施乐公司怎么会采取这样一种奇怪的销售方式，并且对这种方式不适应市场的情况怎么会没有调整。这的确是难以理解的事情。但是假如我们能够置身于20多年以前，那个时候的复印机被视为工程设备，也许我们就能够理解了。但无论怎样说，施乐公司后来对按使用量分期付款这一策略的固执坚持，使得它由拐点向下陷入困难已经是不争的事实。
我们必须时刻评估公司的业务状态，发现那些可能导致公司业务进步的机会和陷入困境的问题。发现可能由拐点向下的问题是一方面，发现由拐点向上的机会又是一方面。在企业界还有一种通俗的说法，叫做“一二五”。意思是企业销售收入达到一亿元、二亿元、五亿元之间是个坎儿。以此类推，十亿元、二十亿元、五十亿元、一百亿元、二百亿元、五百亿元，都是一个坎儿。这能说明什么呢？说明这些数字之间存在着一种规律。这个规律就是公司的业务增长方式可能需要改变。大多数公司都有规模经济的理想，因为规模经济会有更大的协同效应。假设某公司，十亿元销售收入是它的一个初级规模。那么，在这个时候，这家公司需要面对哪些问题呢？许许多多的企业家们在这个时候会被各种各样的问题困扰，譬如说怎样建立或者保持产品的技术优势，要不要围绕核心产品在上下游拉长产品线，要不要多元化，渠道怎样整合，品牌的推广问题，业务流程的梳理，以及资金问题和上市问题等。在“一”这个坎儿上的公司，无论是一亿、十亿还是一百亿，很多企业就像青春躁动的年轻人，会有各种各样的苦闷或者想法。
0 其实，十亿元销售收入的这家公司可能遇到了内环境战略拐点。它需要作一些改变或者调整，否则往前到达二十亿元高度会遇到一些问题。联想集团在销售收入达到十亿元的时候，大的方面做了三件事：第一件事是自有品牌产品除了PC以外，又增加了类似打印机、服务器这样一些产品，这使联想品牌的产品线有了一些丰富；第二件事是销售团队基本实现了新老交替，并且对销售部门尝试建立了一种“类事业部体制”的管理模式，从而使销售部门开始拥有了更多的自主权力；第三件事是针对已经建立起来的全国销售渠道进行了很好的整固，并且是一边整固一边继续扩张。这三件事对联想集团销售收入由十亿元到二十亿元乃至到五十亿元，有着至关重要的作用。有一部分公司，会在十亿元销售收入的这个阶段出现停滞，或者困难，原因是他们也许没有意识到这是一个拐点。他们要么是有些陶醉，要么是留恋过去的经验，因而不愿意调整或变革。这些经验帮助他们从很小的规模成长到十亿元的水平，所以，这些企业有留恋和骄傲的理由。但是，这些企业会在这样的情绪之下，完全按过去的习惯行动，就像施乐公司按使用收费分期付款一样。当然，这些企业接下来多数会走入泥潭。
战略拐点对企业是一种机会，也可能是陷阱，关键是我们怎样把握。
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第6节：第二章（1）
第二章
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