观念转变企业-第2部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


下四层含义。
　　1。管理是服务于组织目标实现的一项有意义、有目的的活动
　　管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身，而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
　　2。管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的
　　这些活动包括计划、组织、领导和控制等，它们是管理的基本职能，而这一系列活动又构成了管理的整个过程。
　　3。管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判
　　管理工作的有效性集中体现在是否能使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。
　　效率的高低涉及组织是否能“正确地做事情”这一问题。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，意味着组织具有较为合理的投入产出比，具有比较高的效率。
　　效果的好坏则涉及组织是否能“做正确的事情”。在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要。
　　管理的任务就是要获取、开发和利用各种资源来确保效率和效果双重目标的实现。
　　4。管理工作是在一定的环境条件下开展的
　　环境既为人们提供了机遇，也给人们带来了挑战。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力；另一方面，管理的理念和方法必须随环境的变化而随机应变。
　　从字面意思来看，管理含有管制和修理的意思；领导则是带领和引导之义。目前，很多中小型企业的管理，常常都是通过对员工管制、征服、压迫、教训、恐吓等方式来进行的。而这样只能使劳资关系紧张，双方对立的时间越久，矛盾就越深，一旦爆发其局面就会不可收拾。　txt小说上传分享

变“管理”为“领导”的观念（2）
曾经有一个客户向我咨询：“李老师，我认识一个人，他很有威望，只要站在车间门口，整个车间的人都不敢做声，员工都很怕他。我很想高薪聘请此人来为我做事。”我不但不赞同他的想法，而且认为：请来此人之日，也许就是其企业的麻烦到来之时。
　　汉朝时有个叫李广的人，一生与匈奴交战七十余次，常能以少胜多，险中求胜。为什么李广带兵能达到这种境界？我想除了他本身智勇双全外，士兵愿意与他同生共死也是一个非常重要的原因。而这都得益于他的带兵方式——领导式，而非管理式。李广和士兵一起睡草地、吃粗粮草根，一样穿草鞋，因此士兵们都愿意跟随他。团队凝聚力强，战斗力自然就提升了。
　　战国时有个叫吴起的将军，他也是一个善于做领导的人。有一次，一个士兵回家探亲，对他的邻居说：“我和你儿子在同一个营地，前些日子他受伤后伤口化脓了，吴起将军一口一口将他伤口里的脓血吸干，现在他已经康复了。”谁知伤兵的母亲听后号啕大哭道：“我儿命不久矣！”士兵很奇怪，这位母亲告诉他：“我儿子的爷爷就跟随吴起打仗，吴起待他如兄弟，所以他作战勇敢，不久就死在了战场上；后来，我儿子的父亲也跟着吴起打仗，将军待他如儿女，所以不久他也战死沙场。如今他又对我儿子这么好，我想我儿子也活不久了。”
　　很多领导一直抱怨员工没有向心力，我想他们应该先从自己身上找找原因才行。有些领导一夜之间可以一掷千金，却让员工在铁皮搭建的食堂里用餐，那里的温度常常高达40多度，而他们一天的生活费才几元钱。这样的企业，让员工的向心力从哪里来？
　　所以，作为领导首先要有领导观念，并且必须会领、会导才行。“领”是指一个领导的组织能力，体现的是他的亲和力、号召力、人格魅力、执行力等素质，反映的是他的微观控制能力；“导”则反映一个领导的思想活跃系数、视野角度、把握市场脉搏的能力，是一个团队的向导、先导，体现着他的宏观调控能力。从这个层面上讲，领导一定要注意培养自己的亲和力，尤其是基层领导。如若领导脱离员工、高高在上，那么员工很难有好的执行力。很多事情本意很好、思路很好、方法也很好，但为什么执行不下去呢？问题出在领导自身缺乏微观调控的能力，不能充分调动每个员工的积极性方面。所谓“其身正，不令而行；身不正，虽令不行。”作为领导，只要你走得正、做得直，不需要下命令，下属也会执行；但如果领导本身做得就不正、作风不好，不管下什么样的命令，恐怕都没人会听。这里说的“正”包含了领导所应具备的亲和力、号召力、人格魅力、执行力、决策力等因素，是其综合素质的体现。
　　平常听到最多的一个问题就是，很多企业的员工执行力都很差。有一个企业，每次会议都不能准时进行，经过调查才知道原委。员工告诉调查者，他们的会议很少能按时开始。以前通知开会时，他们都会准时参加；但后来建了一个新厂，和旧厂之间有段距离，每次当新厂的员工已经准时坐在会议室里的时候，主办人都会告诉大家：“因为堵车，旧厂的员工要迟到10分钟。”但10分钟过去了，甚至20分钟过去了，旧厂的员工还未赶到。一次如此，两次如此，次次如此。于是，他们吸取了教训，此后每次接到开会的通知，都会根据经验推迟30分钟再去，结果导致了如今不能准时开会的现象屡次发生。可见，有时候并非员工没有执行力，而是领导疏于及时纠正错误和管理让他们失去了执行力。俗话说“上面松了线，下面乱一片”，说的就是这个道理。

变“管理”为“领导”的观念（3）
在延安时期，毛泽东主席常常自己种菜吃，周恩来总理的一件睡衣穿了几十年，朱德总司令的一条毛毯也从长征用到了解放后。正是因为我军的大多数将领都能与士兵同甘共苦、并肩作战，才在整个部队中形成了超强的战斗力。
　　“教育者必先受教育。”作为管理者，首先应该是培训的对象。对此可能很多人都无法理解。这么多年，我在给客户做培训时，很多客户都说：“李老师，帮我把所有的员工培训一下吧。”我回答他们：“不，应该先给你们管理层的人员培训才对。”为什么呢？因为总体来说，员工都是很听话的，都是好教导的，问题往往出现在管理层身上。杜拉克说“85％的责任是管理者的责任”。对此，笔者深表赞同。笔者在给企业做培训的过程中，有一些培训项目常常因为效果不明显而半途停止。造成这个结果的大多数原因是管理层的阻碍，每当涉及某些具体事情时，他们就首先叫停或变相抵触。而实际上，只要是管理层一直坚持的培训项目，一般情况下都会成功。有些客户问道：“项目初期需要注意哪些问题？”我都会告诉他们：“最重要的是公司最高管理者的问题，并不是资源、项目组或咨询师的问题。具体来说，就是公司最高管理者的决心有多大，从口头承诺到实际行动之间有没有距离？”
　　管理的作用是推动一件事情的进展，而领导的作用是牵引一件事情向前发展。管理是将事情做对，将问题顺利解决，也就是管好再理顺，将之规范化，并基于事实提供方案、执行决策；而领导是去做正确的事情。
　　这就像驾车，一个驾驶员虽然在把握方向盘、踩刹车、车辆保养、拐弯、遵守交通规则等方面都做得很好，但如果行驶方向与目的地相反，那么驾驶员的驾驶技术越熟练，开车的速度越快，路上越顺利，就意味着离目的地会越远。观念决定思路，思路决定出路。观念出了问题，就可能会背离目标越来越远。
　　领导要做的事就是“导向”，为团队指引前进的方向，这样才能让团队有进取的目标；领导还要能够事先预防，防止或不让某些问题发生。以消防事故为例，领导如何才能尽量避免其发生呢？那就是要事先准备好消防设施，进行消防培训，做好预防措施等。这些虽然不是领导要亲自做的事情，但却是领导要尽到的责任，他要安排人去做才行。而一旦发生了消防事故该怎么办？这又是领导应该考虑的问题了，如采用什么措施灭火；如何组织人员救火；怎样才能减少人员的伤亡程度，将损失降到最低等。
　　一般来说，传统企业更注重管理，而现代企业则更注重领导。
　　传统企业与现代企业的差异导致了管理理念、管理方法的不同。传统企业一般讲究一个人对应一个职务，而现代企业则讲究团队协作。将职务分得太细反而会造成很多工作流程脱节，使工作开展起来不顺利。在传统组织里，垂直型管理层次很多。例如，在军队里，首先是总司令，然后是军长、师长、旅长、团长、营长、连长、排长、班长，等级重重。企业也是一样，甚至有些企业里的职务层次之复杂令人吃惊。例如，一般企业中首先是董事会，然后是董事长、总经理、副总经理、协理、经理、副理、襄理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长、领班、材料预备员等，共有十六七个层级，当官的比当兵的还要多。对于军队而言，因为其规模庞大、性质特殊，不在我们讨论之列。但是对于企业来说，出现如此多的层次结构，其管理效率低下是必然的。只有简化结构，减少层级关系，才更有利于政策的落实、任务的执行与完成。当然，完全实行扁平化的组织结构也会产生一定的问题，这里不再一一赘述。书包　网　。　想看书来

变“管理”为“领导”的观念（4）
在传统企业中，讲究论资排辈，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升职或涨薪；而在现代企业中，晋升则以业绩增长为最主要的衡量标准。例如，一个员工虽然刚来了半年，但是由于业绩非常突出，那么他的薪水可能会超过一些工作了十年的员工。
　　在决策方面，传统企业一般都是自上而下的，即上面作决策，下面无条件地服从；而现代企业则讲究决策共享，即让团体来作决策。
　　在职务方面，传统企业实行的是职务终身制，如我国改革前的国有企业。改革前的国有企业实行的是典型的职务终身制，即一个员工除非有特殊情况，一般都要在企业里干一辈子，而且父母退休了儿子可以去接班，儿子退休了还可以让孙子去接班。这种职务终身制的好处是员工流动性较小，但其弊端更大。因为这样很容易造成一些平庸的员工不能及时被淘汰；而有能力的员工不能及时得到重用，发挥他的积极作用。长此以往，企业内部就会出现做事效率低下、人浮于事、冗员太多的问题。
　　人们常说商场如战场，这话一点儿也不过分。市场每时每刻都在变化，到处都充满了危机。产品做得不好就卖不出去，卖不出去就没有收入；而所有的工资、税收、费用却不会因此有所减少，所以这些企业最终只能面临倒闭的窘境。但是，有没有人想过将这些风险和压力转移到企业内部呢？例如，将其分摊到每个员工身上，把企业的兴亡与员工的前途命运绑在一起。结果会怎样呢？当员工感受到企业的压力就是自己的压力、企业的兴亡关系到自己的