华为的世界-第5部分
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崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。作为“第三拨”海外军团的成员之一，他几年来在全球各地一共投了多少个标，自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回进行了五六轮。
2004年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。
“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”
而如今崔俊海开始越来越多地品尝到成功的喜悦了：“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。” 崔俊海说，什么时候华为可以三个标中一个，就可以称得上一流的设备供应商了。
没有回头路
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海等人时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多西方的顶级设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。
华为要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。
但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等招数，在BT面前并没有势如破竹。
2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。在国际一流水准的专家门前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！
而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
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第一章 新血统（11）
一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”而这句包含着英国式礼貌的批评，让华为人感到了极大的震撼。
从1998年开始，华为就已经跻身国内电信市场的第一阵营，在光网络、交换、接入等多个领域的市场份额上保持领先的地位；2001年之前，华为每年的销售额也都接近100％地增长……华为在中国可能是最优秀的企业。但是，华为在进入欧洲市场之前面对的客户本身却并不是世界级的企业，而如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。
从这个意义上讲，华为在欧洲的冲锋，对“大T”的追求与其说是去争夺市场，还不如说是主动把自己送进了学校。这其实也就是任正非孜孜以求进入国外主流市场的一个重要原因。
2001年年初，在欢送华为的海外将士出征大会上，任正非说了这么一段意味深长的话：
“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
“但是我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
任正非的意思很明显—做海外市场就是要革自己的命，因为不这样未来华为一定会没命。
华为决定走向国际化的决心是非常坚决的，任正非“把华为送上海外战场去磨炼”的想法也非常有远见。但是华为走向海外的关键并不在于决心和远见，而在于其国际化的成熟程度。国际化的成熟度是一个复杂的体系，而其中最重要的一个考量标准就是这个企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式是不是与其目标市场接轨。
华为在这个过程中已经体验到了很多“痛苦的进化”过程。比如在思维方式上，虽然乍看上去华为基于客户价值导向的思维方式可以打遍天下，但由于社会环境和文化背景的差异，中国市场的客户需求与西方发达国家存在着本质的不同。刚刚来到欧洲市场的第一批华为人普遍抱怨这里人情冷漠，表达善意的小礼品都送不出去，而且送了也是白送，至于请客吃饭更是枉费心机。
不断的接触和交流使他们逐渐认识到，经历了文艺复兴时代的西方现代文明中，强烈蕴涵着以知识为基础的理性思维。是否能够被客户所接受，主要依据是你所提供的产品或服务是否符合他们客观理性的价值评价标准。实际上，荷兰Telfort之所以能够最终弃爱立信而选择华为，就是因为华为提供的分布式基站的解决方案能够真正满足低运营成本和快速组网运营这两个最关键的客户需求。
同样，在商业模式和商业规则上，华为在进入国际市场的时候，也遇到了很多的“不适应”。例如，原来华为搞不太清楚离岸价格与到岸价格究竟有多大的区别，由于没有事先考虑高额的通关费用，华为在国际市场的利润率和完美订单履行率都不足国内的1/2。
第一章 新血统（12）
再以印度市场为例，华为的营销人员在印度签订某个合同的时候，不清楚服务合同需要预先交付超过40％的服务保证金，而是依照国内的惯例，将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的销售/服务大合同。而客户则将整个合同视同服务合同，致使合同还没有开始履行就已经注定无法赢利。
这些“缺乏国际化常识造成的小问题”可以通过交学费来解决，毕竟这些学费虽然可惜但终归是可以承受的。但是在与“大T”打交道的过程中，华为则开始认识到只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，而这个过程的“学费”不仅仅是付出一些成本的概念了。华为已经面临着脱胎换骨的考验。
比如，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系；另外，华为还必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话；而且，在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里根本不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白卖（Sales）和营销（Marketing）不是一个概念。
所有这些都在让华为走上一条“无法回头的道路”。因为打开海外市场的大门就会发现海外的市场不等人，客户也很难给你第二次机会。华为面对的一系列问题必须用最快的速度得到解决，想慢一点，想退回来，根本就没有可能。
从这个意义上讲，华为进入海外主流市场就是把自己送上了“角斗
场”—要不脱胎换骨变成强者，要不就在刀光剑影中倒下。
为了进化必须否定自己
“希望华为成为进步最快的公司”是英国电信专家团留下的一句客气话，但是对于华为来说，这句话却是自己必须实现的目标。虽然为了进入英国电信的Short List（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿计的资金，但是华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同。
“这已经不仅仅是为了英国电信。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。
早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。
到了2005年年底，诺大的一个中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务部门的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。这让华为在结构的形式上与思科、阿尔卡特等跨国公司已经没有什么区别。
除了地区线之外，为了适应国际通信行业的变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的
