中国流-第17部分
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二、困境中的“鹰”
1。 从“南坡”攀登
在对外开放初期，中国制造业企业基本都没有自己的技术，只能从“全面引进”开始，走一条“引进—生产—技术模仿”的路子：比如中国的第一个洗衣机品牌——友谊洗衣机，就是引进日本的双缸技术，第一个冰箱企业也是从新加坡引进的二手设备和生产线。1987年3月，中国彩电制造的国产化工作方针就被确定为“引进、消化、开发、创新”。
这种发展模式在被略加改动之后就应用在了后来的IT行业中，它就是被柳传志称为“贸—工—技”式的发展模式。联想就是这种模式的典范：以代理进口国外电脑开始起家，积累了一定的资金实力后，开始自己设工厂做生产，最后再开发出自主电脑品牌——联想。
这种“贸—工—技”的发展模式从根本上说也是发展中国家制造业发展的一个合理程式。正常情况下，企业的发展方向应该是“技—工—贸”：先技术开发，再生产，再进行渠道销售。这是发达国家企业的一般发展模式。但发展中国家由于技术开发的基础薄弱，就只能走出一条先引进，再生产，再进行技术模仿的道路。
应该说，“技—工—贸”这种模式在中国也是存在的，它的典型代表就是华为。华为当年在进入电信设备行业不久，就冒险投入巨资进行交换设备的自主研制，最终取得了成功。对于华为的这种方式，柳传志曾有过一个点评：无论联想还是华为，都如同在攀登珠穆朗玛峰，联想走的是南坡，华为走的是北坡，北坡陡峭一些，难爬一些，但华为成功了。
但能从北坡爬上珠峰的人毕竟不多，“技—工—贸”模式在中国一直没有成为主流。因为对中国企业来说，这种模式需要企业对技术研发进行持续不断的高额投入，这对刚刚从市场中起步不久的多数中国企业而言显然是难以做到的，多数中国企业还是选择从平缓的南坡往上攀爬。
总的来看，尽管凭借“贸—工—技”模式发展起来的中国制造企业后来都碰到了很大麻烦，但在市场发展的初中期，多数企业的发展还是很顺利的。通过这种方式，中国制造业的企业开始起步，家电业中的TCL和IT业中的联想，就是从这时发展起来的。
TCL在出海并购前的很长一段时间内都曾风光无限，跟随着中国改革开放的步伐，TCL一路在中国家电市场的快车道上疾奔，曾连续12年的增长速度达到50％以上。公司在90年代中期推出的大屏幕彩电，凭借着比日本彩电低2/3的价格，在国内市场中卖得火爆异常，独占鳌头。到本世纪初，TCL集团的销售总额已超过200亿元，成为中国家电市场的龙头企业之一。
第五章 突围之路（3）
而联想此时也是顺风顺水，它利用营造民族品牌的氛围和低价的市场策略，逐渐超越了在中国市场上称霸的国外品牌电脑。它所推出的“中国第一款经济型电脑”，比跨国公司品牌便宜了40％~50％，这让联想的市场份额接连上升，最后登上了中国“最受消费者喜爱的品牌”第一名的位置。
2。 瓶颈口的火拼
进入新的世纪后，中国的制造业已逐渐成熟，各行业中都有诸侯割据、群雄争霸等剧目的上演，整个的中国制造业厮杀声震天，成为一片红海。“价格战”是许多行业领头羊最惯用、也最锋利的武器。
这种贴身肉搏的战法，在初期的确取得很大成效，最直接的一个收获，就是把国外品牌基本打出了中国市场，国内的一般消费品市场已基本被中国企业所垄断；同时它也打出了“中国制造”的竞争力，大量中国产品开始远渡重洋，摆到了国外市场柜台上。
但打到后期，价格战法就变成伤人伤己，各行业一轮又一轮的频繁降价，一次次地压缩着企业的利润空间，到最后都难以为继。犹如在寒冬中比赛*服，大家只是在比拼体力，看谁能坚持到最后。这也几乎成为了制造业企业普遍患上的一种“中国病”，恶性竞争让行业内的所有企业最后都伤痕累累。
对TCL而言，此刻也完全陷入了价格战的泥潭。当年它靠发动价格战赶跑了日本彩电，但国内还有比TCL打得更狠的——长虹在倪润峰的带领下，仅凭借频频“降价”这一招，就在很长时间内位居中国彩电业的霸主。2002年前后，平板电视在中国进入了高速增长期，国内企业再次大打价格战，一年时间就把零售价拉下50％。
在家电业陷入价格战无利可图的时候，*通信市场开始空前繁荣，李东生抓住了手机市场这块新蛋糕及时切入。在没有任何核心技术优势的情况下，TCL凭一款“宝石手机”在全国城镇市场上打开销路，获得了空前成功。而在这之后不久，手机业再度重现当年发生在彩电、空调等行业的价格厮杀的战局，仅仅两三年后，没有任何技术开发能力的国产手机很快又陷入整体无利可图的泥潭。到2004年， TCL手机的销量和利润以年平均50％的速度下滑，之前所得的10多亿元利润全数吐出。
非但家电业中TCL如此，IT业中的联想此刻也在惆怅之中。自从联想凭借着“经济型电脑”的价格优势在与国外品牌电脑的竞争中取得胜利，占据了市场头把交椅之后，公司的日子就没有轻松过。联想后面的方正、长城、同方，乃至众多中小电脑厂商蜂拥而起，用联想当年对付国外品牌的办法来对付联想，以比联想更低的价格蚕食着联想的电脑市场份额。
此时的联想也试图凭借多元化业务的方式走出一条新路——开始投资互联网领域，期间曾投资上亿元创办了FM365和新东方教育在线，花3亿元收购了赢时通网站40％的股份，并与李泽楷的盈科数码动力合作开发宽带电脑。但随着网络泡沫破灭，联想在互联网产业的数亿元投入全数打了水漂。
那么，既然中国的企业都明白，降价是一种“杀敌一千、自损八百”的招数，为什么大家还要使用这种办法来自相残杀？这是因为，中国企业除此以外再无其他招式可用，这是中国制造业的“命门”所在，各个行业中的中国企业几乎都没有自己的核心技术。
第五章 突围之路（4）
根据中欧国际工商学院肖知兴教授的计算，在TCL的业务主战场彩电业务中，平板电视的面板占到成本的60％至70％，机芯占到成本的10％，而这些核心元器件都需要从日、韩和台湾地区的公司购买。也就是说，中国企业的价格战只能在约20％的空间内进行，这对中国企业来说已经没有多少余地，这也是中国平板电视不赚钱的原因。
而在TCL的另一主战场手机业务中，在国产手机最兴盛的时候，就有专家预测它们将难以逃脱失败的宿命。中国90％的手机制造商，其机型和核心模块都是从韩国和日本引进口，80％的厂家选择了最快捷的直接贴牌。跟跨国品牌相比，中国国产手机的平均返修率要高一倍，有些品牌的返修率甚至高达40％。这也是导致中国手机厂商最后纷纷出局的根本原因。
在联想的主业务战场内也是如此，一台PC的零部件中，从芯片到硬盘，从显卡到声卡，主要的“板、卡、条”的核心技术都掌握在美、日、韩以及新加坡、中国台湾等地的企业手中。当联想工厂把这些部件组装到一起，贴上联想的标志放到市场上后，产品标签上的价格浮动空间已经非常小了，因为隔壁柜台上和联想电脑相同配置的一台其他品牌的电脑，可能在配件组装价格基础上一分钱不加地向外出货。
“贸—工—技”的发展道路看起来并没有错，但走起来却远不那么容易。犹如爬山，中国的制造业企业从“贸”向“工”爬的这一段很容易，大家都爬了上来，来到了半山腰；但由“工”向“技”这一段的攀爬却难如登天——中国企业开发的技术，要么是对西方已经淘汰了的旧技术的模仿，这当然可以无成本取得；要么就是付费使用西方的新技术，企业实际只做个简单的拼装工作，这就是“中国制造”的全部奥秘。于是，所有的中国企业现在都集中在半山腰的“生产制造”平台上，再往上是技术的瓶颈口，尽管所有的企业都渴望继续能向上攀爬，以便取得在技术上的突破，但绝大多数的企业又只能停在原地，望天兴叹。
由于“贸—工”这一段的路并没什么难度，因而爬上来的中国企业也越来越多。当所有的企业都挤在半山腰的一个平台上，大家谁也再爬不上去，而平台上已人满为患时，就只好展开火拼，以求自保，“降价”是所有人都在使用的招式。但战争并无胜者，即使把别的人挤下平台，马上又会有新的后来者加入进来，不断蚕食先来者的地盘，然后再比拼体力，频频向对方发出攻击。
此时，所有的人都盼望有所突破——从价格战的红海中突围，走出去，到国外去寻找新技术，开辟新市场！TCL的李东生在做如是想，海尔的张瑞敏在做如是想，联想的柳传志也在如是想。
中国企业“走出去”的步伐已经是箭在弦上。
三、突围之路
1。 石破天惊的开始
中国企业 “走出去” 的方式，用柳传志的话说，有两种路线：一种是海尔路线，一种是联想路线。前者就是在东道主国设立新的企业，也称“绿地投资”，海尔多采取这种方式在目标国新设家电制造企业；第二种就是跨国并购方式，直接去收购目标公司的股权或资产，联想与TCL都选择了这种方式。这两种方式各有侧重，也各有优势。对中国的制造业企业而言，如果“走出去”的目的不仅是为了开辟新市场，而且是为了获得新技术，获得国外的品牌和渠道，就会采用跨国并购办法。这种方式可以加快市场进入的速度，利用国外原有企业的运作系统、经营条件和各种资源加速企业的发展。 。 想看书来
第五章 突围之路（5）
2003年，李东生启动了旨在进行跨国并购的“龙虎计划”。TCL先是收购了美国一家生产DVD播放机和录像机的公司Go…Video（高威达），继而买下德国一家濒临破产的彩电公司施耐德。2004年1月29日，TCL与全球电子消费产品巨子法国汤姆逊集团签订成立TCL—汤姆逊电子有限公司的合同，新的合资公司年销彩电1800万台，成为全球最大的彩电供应商；仅仅半年后的8月31日，TCL又宣布与阿尔卡特共同组建排名世界第七、中国第一的TCL—阿尔卡特手机公司。
按照李东生的设想，在并购汤姆逊彩电业务后，TCL将不仅获得在欧洲市场的渠道和品牌，而且可以获得汤姆逊的海外工厂以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利，这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。同时李东生也判断CRT电视仍将是未来市场的主流，而DLP技术甚至会比LCD更有前途。
TCL对阿尔卡特手机业务的收购也是一个看起来不错的搭配：当时TCL的手机年产量为900万台，市场全部集中在国内，而阿尔卡特的销量是1200万台，其中90％的市场是在国外，二者
