假如你明天当主管-第9部分
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”。
根据专家调查，在组织当中发生的判断失策的问题有40％都是来自于管理者不能客观地判断。如果我们的管理者们能够撇开个人的偏见，不以自己的想象，而以宽大的胸怀去判断失误，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正发现人才。
识人需要建立机制
选人要透过现象看本质、要根据客观事实判断人，但这些都是建立在你给下属提供一个表现的环境的前提下的，我们提倡所谓的：“在赛马中识别好马”，但首先得创造一个赛马场，你能跑多块，跑多远，都是可以在赛马中反映出来的。
如何在赛马中识别好马？答案是：
第一，要有赛道，为人才提供合适的岗位，让他们各自表现自己。
第二，要划分跑道，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序的竞争，只有在有序的竞争当中，每一个人的才能才可以清晰地表现出来，以便于管理者的考察。
第三，要有比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。只有在一定的比赛规则之下，人与人之间的竞争才会显得公平合理。
第四，要有障碍，即为人才提供一连串有挑战性的工作。人才只有在不断的战胜挑战中才会显现出来。
第五，要有训马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
比如，联想集团是我国最大的计算机产业集团，和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了由初创到成熟壮大的几个阶段。
随着联想集团的越来越壮大，联想集团的领导也越来越注意到人的作用。于是，他们积极为那些肯努力、肯上进的年轻人搭建一座展示才华的舞台。从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用和提拔。联想对管理者提出：“你不会提拔别人，你也不会受到提拔。”
自从1994年，每个新年度的3、4月间，联想都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对于管理模式和人员都要做大的变动。之所以有这样的调整，是因为联想的决策层希望能够为员工提供更多的竞争机会，在工作上崭露头角的人能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。
这种做法，就称之为“在赛马中识别好马”，一名优秀的领导者建立起自己的“赛马场”，从而识别出真正的好马。
“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益”。
——管理学大师杰夫
是金子就让他发光
当主管发现团队里有特别优秀的人后，就应该给予合理的任用，让他真正发挥作用。伟大的管理者们，都有一个共同之处，那就是他们知道获得和留住好手是管理者们的主要任务。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条起码的用人准则。
1891年，一个叫亨利福特的年轻人进入了爱迪生电灯公司工作。他始终致力于制造“电动马车”。1986年，他的梦想实现了，亨利成功制造了三辆汽车。但是公司还是在1899年散伙了。1903年6月，亨利又重新创建了福特汽车公司，他设计的“A型车”销售极佳，在一年以内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都十分的畅销。1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车做出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每十秒钟都出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
之所以能够取得这样的成就，一个原因在于亨利福特决定聘用管理专家沃尔弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮的成长起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员CW艾夫利和威廉克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自于自己的成功用人，来自于企业内部人才的奉献。
福特成功的诀窍就在于能够用好人才，让下属的才能真正能发挥出来。要将属下的才能激发出来，就应该给属下合适的岗位，给属下一个表现自我的舞台，给属下一个展示自我的空间。有的人说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而长期被埋没起来，得不到发光的机会。
管理者不能袒护人才
一旦发现了人才，管理者们自然是如获至宝、欣喜若狂；自然会对人才有所器重，格外偏爱，这也是人之常情。但是，值得管理者们注意的是，在偏爱优秀人才的时候，一定要把握好度，不要因为偏爱其某一方面就过度的纵容。管理者会不知不觉的充当他人的庇护伞，造成不必要的负面影响。
最早的杜邦公司采用的是家族色彩极浓的个人管理，以及由此演变而成的伙伴制度。犹仁杜邦在成为杜邦公司的总裁之后，在管理当中逐渐发现了杜邦所采用的这一家族式和伙伴制度的管理制度有一个最大的弊病，就是会让管理者在日常的工作当中，往往偏袒自己所喜欢的人才，而对另外一些员工造成了不小的打击，严重影响了其他员工的积极性，这样一来就影响了杜邦的发展。
为了改变这样一个状况，犹仁杜邦下定决心进行改革，建立责权明确的有限责任公司，组建了杜邦公司执行委员会。于是，杜邦公司成为了美国的第一家由委员会而不是由个人管理的大公司。委员会里面充分体现了集团领导。每一个星期开一次办公会议，讨论公司的重大决策以及重要大事情的安排等等。
在经营管理上，杜邦也使得管理权高度的分散，并采取了轮流调换管理人员的做法。通过这一系列的措施，杜邦公司所要达到的目的就是不让管理者去偏袒他所偏爱的员工，这样才能够最大程度地发挥出所有员工的能力，使企业获得最大的凝聚力。
偏爱人才，是不应该反对的，但是偏爱并不是说在任何方面就加以袒护。如果你偏爱一个人才，你大可以把你重要的工作交给他去完成，把一些工作的重点交给他掌管，在他完成自己的任务之后给予适当的奖励，这样一些行为其实就是偏爱他的表现。但是，在其他方面，管理者则应该保持一定的公平性。这就好像是一个烧红的炉子一样，之所以会让周围的人敬畏，一方面是因为它周身会发出通红的火焰，明摆在那里，就像是企业中的纪律一样，让大家都看得见，都知道违背纪律的后果，所以才不敢去碰，不敢去以身试法；另一方面，炉子对于每一个人都约束力都是一样，不管你是什么人，只要胆敢去碰一下，定然会被烫手，无一幸免。管理者就应该像这只烧红的炉子那样，不能对任何人有所偏袒。只有这样的管理者，才能服众，才能得到他人的敬畏，得到属下的尊重。
我们有时候会在企业中听到员工这样的言论：“某某就是因为仗着领导对他的偏爱，所以才这么嚣张。哼，真是看不惯他……”这样的话，表面上看是对某某的怨气，但是在员工的心里，其实也有一股对于领导的不满，只是没有说出来而已。如果听到下属有这样的言论，那么管理者们就应该仔细反省一下自己了：自己是否真的对于某某过于袒护？如果是就应该改正。因为这样下去，就会打击到其他员工的工作积极性。员工们可能会认为：“既然你那么袒护某某，那么我们都不要用心给你干了，全部都交给某某一个人完成好了。”员工当中出现这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于领导所器重的那名员工而言，也不是一件好事。因为，在管理者的一味袒护当中，无形地就把他和其他员工划清了界限，慢慢地他就会被孤立起来。对他来说，也是一种伤害。
所以，对于一名聪明的管理者而言，在做到爱惜人才、尊重人才的同时，也应当注意不要有所偏袒。
多给人才一次机会
人的才能不是能在短时间内或者通过一件事情都能表现出来的，主管应该给人才多几次表现的机会，只有这样才能辨别真正的人才，从而真正地用好人才。
但实际中很可能出现这样的情况：主管在发现某位员工还不错之后，就马上把一项比较重要的事情交给他，但后面发现这位员工做出来的效果不像原先想象的那么理想，于是主管就判定这位员工没有多大的潜力，以后再也不把重要的事情交给他了。
在20世纪下半叶，本田公司可以说是汽车业的奇迹，它们的成功管理策略之一就是要不怕失败，对于那些曾经失败过的员工不会一棍子打死。
本田宗一郎在1963年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我的过去就是在不断的遭受到失败的。在失败的基础上，才会有今天的成功。”
他说：“人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，四处碰壁。一个人坐着或者躺着，当然不会跌到。然而要做事情，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者是走错了路。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前进目标了。
本田对于失败者有着与众不同的理解。他的座右铭就是：“1％的成功是建立在99％的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为不求有功，但求无过的无作为之人。为了培养技术人员敢于实践，敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
“士隔三日，当刮目相看。”一个人难免会遇到挫折，会遇到失败。这些都是在工作当中的正常现象。我们不能因为有的员工在工作当中出现过偏差，就把他一棍子打死。一个人在遇到失败之后，肯定会有沮丧感。这个时候，他更需要他人的鼓励和肯定。如果能够在这个时候对下属报以信任的态度，往往更能够让下属感动，他的沮丧感就能够转化成为战胜困难的斗志，激发出它的工作潜能，从而更加的努力工作。
对于失败过的员工一棍子打死，是管理的大忌。多给他人一次改过的机会，也是给员工一个战胜自我的机会。托尔斯泰曾经说过：“比海洋大的是天空，比天空大的是人心。”管理者要让胸怀像山谷那样广阔，就能吸收无尽的知识，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。领导的心量有多大，成就就有多大。只要大度，与上级相处就能开门见山，与下属相处就会开诚布公，与同级相处就会开怀畅谈。大度，是领导的天性。
当然，我们说要多给他人一次机会，但这样的机会不是无限制的。对于那些屡教不改，多次给予机会却还是老样子的属下，管理者则应该果断地进行有效惩处，以免给企业造成不必要的损失。
企业领导人的一
