职业女性典范:精彩杨澜-第33部分
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花开的时候很美丽，种花的人一定会因为花的开放而心情舒畅。但花开了，总会枯萎的，有一天花枯萎的时候，种花的人就会感到隐隐的忧伤，这是没有办法的事情。于是，有哲人说，要避免花落时的忧伤，你最好开始就选择不种花。
但事实是，很多人都做不到这点。那么我们换一种心情呢？花落的时候我们不去留意枯萎的伤感，而是去关注花落之后，结出的果实之丰硕，会不会是另外一种境界？
用这样的心境来观看，开始与结局都一样美丽。
杨澜的开始是一种很美丽的想法，那是一种很唯美的电视文化寻根的梦境。
在快节奏的今天，浮躁的心需要一种文化寻根一样的随意来探索一种文化的清凉。纪录片，以人文历史为主题的纪录片成为杨澜当时的一个念头。于是，杨澜选择了这样一种方式，用电视来实现自己的梦想，她创办了一个这样的专业频道阳光卫视。
杨澜在2000年的3月份创办阳光卫视，8月份正式开播，虽然其中有很多辛苦，但看着一切都在付出与努力中得到了实现，杨澜还是感到一种由衷的欣慰，但随后的一系列经营过程就没有前期的美丽与绚烂了。
如果说，前期的美丽可以用劳动的付出与精心的运作来产生的话，后期的运营就不只是简单的劳作可以换来的事情了。杨澜第一次感觉到经营阳光卫视并不像她想象的那样轻松和一帆风顺。
3年来，阳光卫视一直处在亏损的状态，已经累计亏损超过了2亿元的港币。于是，阳光卫视在3年以后，不再属于杨澜。
一件美丽的外衣
对于阳光文化来说，阳光卫视就像一件没有完成的美丽外衣，在3年的编织过程里，经济的付出与资金回收不能达成一个协调有序的良好循环的话，那这件外衣对阳光文化来说，就已经失去了意义。
当然，对其他的文化媒体来说，这件外衣可能正合适。杨澜就是在这个时候选择出售阳光卫视的。不是一种不负责的抛弃，而是一种拯救的方式。
杨澜说：“放弃阳光卫视对于阳光文化来说，并没有伤到筋骨。因为，阳光卫视的资产额只占整个集团资产额的5％，营业额只占20％，但是亏损却占了80％以上。这样就只能选择放弃。”
而这一切都是杨澜最初没有预料到的。
最早开始这个计划的时候，杨澜觉得从###的整个发展走向上来看，是一种稳健快速上升的趋势，但是，当杨澜真的走进来以后，才发现，在阳光卫视正式开始运转的这一两年里，由于股市和整个科技网络的这种低迷状态，中国的宽频和收费电视基本上处于区域性的实验阶段。也就是说，杨澜的阳光卫视无法在宽频和收费电视上有经济上的收入，这样阳光文化在###上就无法看到一个盈利的前景。
这是一个大的环境的问题，没有人可以改变，因为这是由市场来控制的。虽然一些大财团可以运用自己的雄厚实力来操控市场，但那种市场是一种成熟的市场，而电视收费和宽频在当时的大环境下还没有形成市场。
另外一个方面让杨澜没有估计到，那就是媒体的经营比杨澜刚开始时所想象的要复杂得多。因为开办阳光文化媒体集团有限公司并不是一个单纯的商业行为，还涉及到很多复杂的方面，杨澜开始的时候没有发现，也没有充分地准备好。
杨澜说：“在运营阳光卫视方面我得承认，在各个方面并不是做好了一个充分的准备。但是这里有一个悖论，就是说如果你对前面遇到的困难做了极其充分的准备，可能根本就不敢开始做这件事情。”
对于杨澜的放弃，有人可能不是很理解。因为杨澜曾经说过，一个成熟的###市场是需要用七八年的时间来培育的，但现在的事实是，杨澜仅仅做了3年的时间，却不做了，那么，杨澜为什么要放弃呢？
因为杨澜觉得市场还不成熟，而依靠一个阳光卫视来培养市场有点不合时宜。所以，杨澜需要在放弃中等待。
当时，阳光卫视不愿意放弃自己的定位和思路，但文化的纪录片又没有达到一个成熟的电视观众需求时期，转型做综合节目虽然可以扭亏为盈，但却失去了杨澜当初创建阳光卫视的初衷。所以杨澜宁愿放弃阳光卫视也不愿意放弃自己心里的梦想。
阳光卫视开播以后，也出现过繁荣现象，也有过高潮时期。但是不久，杨澜就发现阳光电视的收入只占到投入资金的20％。也就是说，每个月的亏损有80％需要补贴，这样每个月的资金投入竟然高达一千万或两千万。相对于收入来说，这些资金就像遇到了黑洞一样，一下子就消失得没有一点痕迹，连个水花都没有。这样下去的结果就是，阳光文化的所有资金都会被这个前期投资仅占阳光文化总资产不到5％的“怪物”全部吸收进去。所以，放弃对于杨澜来说，也是没有办法的办法。
电视的收入其实就是广告收入。对于宽频和收费电视来说，还多一种收入，但阳光卫视从开始就因为宽频和收费电视的市场环境影响，这上面是没有收入的，于是，就只能依靠广告的收入来维持投入与支出的平衡。
经过一年多的运营，对整个电视市场有了一定的了解，杨澜开始摸到电视运营方面的一些神经末梢，杨澜看到实际的情况是回收和投入是不成比例的，这让杨澜看到了电视运营的幕后。
杨澜说：“原来并不是说你把节目做好了，广告就来了，你做好了，广告也不一定来，而且来的永远比你付出的要少。”
于是，杨澜开始重新审视阳光卫视，在这样的审视里，杨澜渐渐地就开始有这样的一种清醒的认识，觉得长此以往这是不得了的一件事情。因为在这样的大环境下，无论是杨澜还是任何一个人，除非你有无穷尽的，可以随便造的银子，也就是说除非你有很深的口袋，有根本不用考虑和永远用不完的资金，你才能坚持下来。
即便是这样，也不可能解决最根本性的问题。
杨澜说：“最根本性的问题，我觉得还是一种行业性的问题。这也是那时候，有一些世界数一数二的大的传媒集团所支持的###的频道，甚至落地的范围比阳光卫视还要广，也选择了退出。我觉得这不是说亏不起这点儿钱，而是说对于这个行业的一种理性的判断。”
因为杨澜觉得，那时候，不是一个最好用来单纯的经营卫星频道的最佳时机。其实，那时候可能根本不适合经营单独的卫星频道，因为阳光卫视频道赖以生存的市场还没有形成。杨澜的抽身而退是一种明智的选择。
思维需要开阔的空间
经营一个公司需要的是商业头脑，但经营一种文化，需要的却是艺术的思维和跟别人不同的角度定位。阳光卫视最早的构思就是一种非娱乐节目的频道。
杨澜当初有这样的构思是来自于这样一种预测。
如果开始，把频道的定位放在历史和文化上，把历史和文化定为阳光卫视的一个节目的宗旨，那么哪怕这个需求只是人口的5％～10％，也仍然是一个相当可观的数字，这个数字将决定阳光卫视的收视率，这个收视率将会成为阳光运营下去的资源。
但是杨澜当时忽略了一个事情，她忽略了阳光卫星频道的落地情况。或者说，杨澜过高地估计了阳光卫视最后可以落地的情况，这是一个致命的错误，这个错误导致了阳光###频道的生存状态，让当初阳光###频道的上马显得过于草率。
因为过高地估计了这个有关生存状态的落地情况，所以，杨澜从一开始就陷入了一种被动状态，这就好比一个行走于沙漠上的旅客，因为过高估计了水源，陷于一种孤立无援的境地。幸好，杨澜有吴征，杨澜还有阳光文化。
杨澜说：“在你的电视频道不能够全面落地的情况下，你很可能要取这个10％当中的10％。也就是说，你当初的估计由10％变成了1％，而你的投入并没有因为这个数字缩水10倍。这样一来，你原来估计的人数与现在相比，那就少到了一种让你觉得很可怜的程度。”
这样的结果，就导致了一连串的连锁反应，最主要的就是广告收入的锐减，而广告收入恰恰就是电视再次投入资金的主要来源。另一个反应就是，因为不能全面落地，宽频与收费少到了可以忽略不计的程度，几乎等于没有。所以广告基本上是以形象的广告为主，而不是以消费品的广告为主，这就大大局限了阳光卫视能够取得收入来源的一个规模，也就是说在这样一种模式下，收入不会因为你投入的增加而同比例地增加。这样从开始就意味着你有了包袱。
而这个包袱并不会因为你的努力而减小到慢慢地消失，正相反，你背负的时间越长，这个包袱就越大，直到把你压垮为止。
没有多长时间，杨澜就明白过来，不能这样进行下去了，杨澜必须要有所选择。但对电视的喜爱让杨澜不忍心放弃，于是，杨澜希望通过一些比较软性的节目能使阳光的节奏有所变化。也许这样可能会有所转机。
但杨澜对电视文化的定位过于完美，这样一来，阳光卫星频道的电视节目就不被很多人看好，同时也因为不能全面落地的原因，很多人都只是在耳朵里听到过阳光###频道，眼睛却一直没有这个福气。
后来杨澜离开阳光卫视后，有人指出，阳光卫视面临的问题中，一个很重要的方面就是阳光节目的定位太过于狭窄。而这种狭窄，正是杨澜所追求的，把阳光卫视做成一个与众不同的频道，一个阳春白雪的频道。但事实上我们看到的是，阳光卫视的收视份额一直都不是那么的理想。
2003年的4月份，杨澜忍痛做了一个选择，把阳光卫视改成一个也会播出娱乐节目的综合频道。这种思维的转换再次让大家疑惑不解了。
对于这次整改，杨澜在公开场所多次说过相类似的话：“阳光卫视正在考虑增加一些音乐类和娱乐类的节目，但阳光卫视里的文化特色我相信还是会很鲜明的。”
阳光的与众不同
阳光卫视从开始出现的时候就是以一种与众不同的身份定位的，因为环境的影响，市场的原因而必须要改变风格的时候，阳光卫视还是有一种与众不同的风格定位。阳光卫视之所以能这样，就是因为阳光卫视的当家人那时候还是杨澜。
虽然电视世界里有很多想象的节目，但每个节目与每个节目之间还是有所区别的。比如，《欢乐总动员》和《快乐大本营》，相似的地方很多，连名字都很像，但每个节目都有自己固定的观众。这些类似的节目以细微的差别存在着，也许这就是电视文化的魅力。
保证精品的电视节目数量和质量。杨澜的心里有自己的观众定位，杨澜就是为这些人在制作电视节目。
杨澜对于当时的频道状态也很不满意，不满意的地方在于缺乏一支成熟的制作队伍。
工欲善其事，必先利其器。杨澜觉得自己的很多想法不能在制作团队里得到良好的体现，这是杨澜苦恼的地方。
杨澜说：“要把一个有意义的事做成功，就需要一支成熟的制作队伍。有的时候你会找到一两个悟性很好的导演，但是一个导演一年能做多少片子？不是说有一百个�
