成功领导的17堂课:领导的秘密-第1部分
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译者序
在我刚刚大学毕业，加入三星后的第一个月，接到了工作以来的第一份重要任务，就是负责接待韩国出差到中国支援中国三星培训工作的领导一行。其中，负责人刚好就是当时的宋永洙常务。在陪同交流的过程当中，有一段非常有意思的对话。宋常务问我来三星工作多长时间了，我数了一下回答：“刚好20天。”他听完微笑着停顿了一下，意味深长地说道：“看来我们俩很有缘啊，你来三星20天，而今年是我在三星工作的第20个年头了。”当时，莫名的，我有一种受宠若惊的感觉。
从与宋教授的第一次交流与共事开始，他在培训领域的专业性、丰富的经验和严谨负责的工作态度，都给我留下了深刻的印象。在之后的三星培训工作当中，宋教授一直是我最为敬佩的领导和前辈。据我所知，在他离开三星去汉阳大学之前，宋教授是整个三星集团做人才培养工作时间最长、经验最丰富的领导。
离开了三星之后，因工作需要我每年都会有几次机会去韩国出差，每一次我都会尽量争取去汉阳大学拜访宋教授。因为宋教授在汉阳大学负责的也是领导力以及人才培养相关的领域，所以在和他的交流过程当中，我可以吸取到很多对我现在的工作很有帮助的知识和各种信息。而每一次，宋教授都会很主动地询问我的工作状态和公司的运作情况，并真诚地提出他的建议，令我受益良深。每一次握手道别的时候，我都会想起20天和20年。感叹缘，珍视情！
去年，第一眼看到这本书的韩文版的时候，我就认识到这是一本完全关注实用性的领导力读本。做了培训工作很多年，看到过很多本冠冕堂皇的理论书籍，早已感觉咸淡无味，所以过去我从来没有对出版感兴趣过。但那一次，在仔细拜读了宋教授的这本书后，我当场对他说：“这本书我帮您在中国出版吧！”
可能是因为过去的缘和情，和对我的了解和信任，宋教授也当场许诺把这本书的中文版权交给我，并承诺会全力支持我的出版工作。
之后，我就开始了在出版这一陌生领域中的探索。多亏了在三星时的前辈张正顺老师的引荐，和机械工业出版社徐井编辑的大力支持，以及公司同事肖霄的帮助，才圆满地完成了本书中文版的出版。
书中，宋教授用最平实的语言整理了从公司员工到经营者需要的各项领导力，结合自己在三星工作20多年的经验，把最实用的领导力实践方案介绍给了读者。
在一字一句翻译的过程中，我也学习到了很多，关于领导力的想法有了一次重新梳理的机会。
谈到领导力，我们一直在强调领导不同于管理；而进一步，我们认为领导是包含管理的。工作中，除了对日常业务的管理，领导还需要为下属和整个团队指明努力的方向；在下属遇到业务甚至情绪上的困难时，领导要为下属提供解决方案；领导要为整个团队注入精神力量，这种力量可能是爱心、信心或者决心，它会让一个团队拥有自己能量的小宇宙，会让团队变得牢固，真正拥有永续的竞争力；领导还要为下属们提供给养，帮助他们在专业性、感性等各领域不断成长，直至下属们也能够成长为一个优秀的领导，这也是书中提到的领导力的传承。
做培训的时候，我们经常会说，一次课程并不能改变质的问题。同样，再好的书也不可能让我们突然变成一个神奇的领导。但一本好书会成为一盏明灯、一面镜子，为我们照亮前方的路，让我们看到前进中自身的不足，帮助我们憧憬美好的内心，迈出每一个铿锵有力的步伐。
相信这本书会帮助那些真正期待成长的人学会领导自己，领导他人，领导团队，领导我们周遭的世界。
也祝愿所有的读者朋友成为成功的、善良的和幸福的领导者！
吴军
2009年5月
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前言（1）
人生的成功和幸福是由第二幕（领导生涯）决定的
人们或许会以退休为界线将人生分为第一幕（退休之前）和第二幕（退休之后）。
但笔者认为的界线却有所不同。
从出生、学生阶段到走进社会就职并胜任自己的角色可以认为是人生的第一幕，这个阶段可以说是“活在自己的世界”的阶段。
进而，走出自己的世界，成为同事、下属、家庭的领导，帮助并激励他们共同创造成果的阶段应该是人生的第二幕。
重要的是人生的成功与幸福并不是由第一幕决定的。
如果说人生的第一幕是“活在自己的世界”的以自我为中心的活动；那么，人生的第二幕可以说是激励和引导他人，帮助他人取得成就的以他人为中心的活动。
不少人的人生第一幕是成功的，但却在人生的第二幕失败了；相反，也有人虽然在第一幕过得非常艰难和痛苦，但却在第二幕收获了成功。
在我们的身边，有年轻、职位低但能很好地演绎人生第二幕的领导（包括自我领导力）；也有具备资历和高职位，但却还是活在以自我为中心的人生第一幕，无人尊敬的领导。
企业最大的风险是把没有准备好的人任命为领导
每个人都可能会成为领导。大部分人会随着时间的推移和职场经历的积累自然晋升为领导。他们不是自己想要成为领导，而是环境和时间让他们成为了领导。所以经常是没有任何准备或特殊的努力就成为了领导。我们可以举例说明这种现象：
有一天，一位年轻的妈妈带着孩子来到了动物园。为了能让孩子近距离地看到猛兽，妈妈靠得距离栅栏很近，一不小心，孩子掉进了猛兽的笼子里。紧急关头，惊吓声四起，周边一片混乱，但却没有人站出来帮忙。突然，有个小伙子勇敢地跳进笼子救出了孩子。
围观的人们把热烈的掌声送给了这个冒着生命危险见义勇为的年轻人。记者们也跑过来争先恐后地采访他。有个记者问道：“那种勇气从何而来？”不料年轻人竟给出了令大家意外的答案，他说自己并没有想跳下去，是身后有人突然把他推下去的……
三五年后的企业竞争力已经很难预测，提高竞争力最可靠的方法就是培养内部的优秀人才。优秀人才会是引领企业未来发展的领导者，所以企业培养具备一定领导力的优秀人才也就变成了确保未来发展的必要条件。但实际情况是肯定会出现将准备不足的候选人任命为领导的情况。以韩国大企业为例，一般新员工入社10~15年后，会被任命为Team长、Part长、Group长等一线领导。他们都具备了自身业务领域的专长，但却不一定具备领导好一个组织的领导力。 。。
前言（2）
综上所述，每个人都可以成为领导，但能不能成为一个具备领导力的领导就是另外一个问题了。组成一个团队和让这个团队发挥作用是两个截然不同的问题。
领导要不一样
第一，领导要有不一样的眼光。在现有的岗位上，要思考两个级别以上的领导所思考的问题。科长要从部长或Team长，Team长要从本部长或CEO的角度思考问题。笔者从部长晋升为常务理事级别任员时，看到CEO在对话中经常谈到与整体经营相关的问题，才明白如果要和CEO进行对话，就应该和他一样考虑公司经营的全局。同时，领导应该在下属职员面前展示出更多的不一样的有魅力的形象，要成为下属职员的榜样。
第二，领导要有不一样的耳朵，也就是说需要不一样的倾听。组织的激励、凝聚力提升、教练式培养、多样性维护、授权等领导力的发挥都始于倾听。我们都只有一张嘴却有两只耳朵，而且嘴是闭着的，耳朵却一直开着。寓意就是让我们少说，多听。
领导还要有信息嗅觉。看一个领导怎样利用晚上的时间，我们就可以预测他的未来。作为一个组织的负责人，领导要明确认知组织的主要顾客是谁。而顾客又分为内部顾客与外部顾客。
在三星，所有副总经理以上的职位都被称为“任员”，在劳动合同中是不签服务时限的，因为如果业绩不好要随时走人。——编者注
如果是集团总部的Team长级别的领导，就要以自己的Team为中心，了解相关部门、上级部门的领导，了解合作企业相关部门的外部顾客，通过周期性的Networking收集相关信息。这些是领导的重要职责。但现实中我们经常会看到有的领导因自己部门的业务而手忙脚乱，不但缺乏与其他部门的沟通，更加缺乏与外部顾客之间的交流，从而导致了部门业绩低下。
第三，领导要有不一样的语言。领导要积极，因为领导要带领大家应对现实挑战、积极争取未来，所以更需要积极的思考和行动。如果领导以消极的方式对待工作，积极的成果从何而来？那近乎是不可能的。如果真的出现了积极的成果，或许组织的问题就会更严重。如果领导当中有一些遇事消极悲观的人，那这样的领导肯定会对下属有消极的影响。就算明天会有无数艰难险阻，领导也应是那个能够在今天播种希望的人，那个直到最后也始终抓紧希望绳索的人。
第四，领导要用不一样的手脚去实践。领导要言行一致。用一句话概括，领导力就是拉近言与行之间的距离；更进一步地说，领导应该做到率先垂范，要成为典范。书包 网 。 想看书来
前言（3）
最后，领导要有不一样的激情。领导缺乏激情，又怎能使他人充满斗志？
只有领导将自己的激情与投入展现给组织成员时，组织才会有生机。前面强调的观、听、言、行之间是加法的关系，但激情却是乘法的关系，也就是说没有激情，就一无所有。没有激情燃烧的狂热，也就没有办法影响他人共创业绩。所以在公司中，激情指数最高的人应该是CEO；在一个部门，部门长应该是最富有激情的人。不是所有人都适合做领导，只有“不一样”的人才可以，因为只有“不一样”的领导才能让组织富有生机。
本书不是理论专著，而是实践向导
本书不是理论专著，而是以真实职场的亲身体会为基础，为各领域的领导和即将成为领导的人准备的实务手册。
笔者在研究领导们容易掉进去的陷阱时发现：领导力没有国界，不分行业，不分时代，也没有一个放之四海而皆准的标准。但就像万物皆有规律，领导力也有最基本的原则。本书就是对企业经营与人才培养中需要实践的“领导力基本素养”的一次梳理。
本书以领导应具备的价值观——核心价值（Core value）与业务价值（Work value）、自我管理（Self…management）、动机赋予与教练式引导、授权等与组织活性化及组织变革、激情相关的内容为中心进行阐述。根据读者的需求，可以应用于多种角度。价值观是所有层面都能应用的共同领域；Self…leader主要关注自我领导力部分，如果是Team的领导，则还需参考Team长领导力部分；如果是公司经营层，建议通读全书。
经营是综合艺术，领导力是综合艺术的核心
我们认为企业经营是一门综合艺术，因为仅靠一、两个领域的专业性很难取得期望的成果。
如果还要延续企业的永续性（Sustainable Growth），则要结合组织愿景、价值观、文化
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