传媒巨人默多克-第47部分

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了福克斯新闻有线频道。事实上，福克斯新闻初次露面时，它没有从美国的
许多主要的有线公司争夺到大量的观众。

默多克建议在美国采纳英国天际广播公司成功的卫星服务方式，因而默
多克与。。　MCI通讯公司走到一起。1995年新闻公司宣布与长距离输送的。。　MCI共
同投资。。　20亿美元建立美国卫星电视合资企业即美国天际广播公司。与此同
时，由于。。　MCI与英国电讯。。　PLC　公司合并，1996年。。　11月。。　19　日，时代一华纳
公司和其他几个美国媒介公司再一次向默多克发起一场战争。它们向联邦通
讯委员会抱怨，认为。。　MCI无权购买联邦卫星的许可证，反对。。　MCI与新闻公司
的合作。时代一华纳公司和其他有线公司经营者还对联邦通讯委员会施加压
力，要求限制MCI公司拥有一个直接广播许可证的权利。面对这个诉讼，MCI
公司想减少它在美国天际广播公司的股份，希望削减投入，使得默多克与。。　MCI
合作遇到阻力，而美国天际广播公司是默多克长远计划的关键。

默多克似乎渴望创造更多的敌人，他利用接受《商业周刊》采访的机会，
挑起与全国广播公司新的战争。

1996年秋天，时代一华纳公司与全国广播公司签订一个合同，扩大它在
MSNBC频道的份额，默多克就此评价说：“全国广播公司的母公司通用电子
公司的执行总裁约翰·韦尔奇落后于整个时代一华纳公司。我认为时代一华
纳公司缓解了来自韦尔奇的压力，如果你仔细想一想我这个聪明观点，就会
明白，他们中发生的每件事都与需要。。　MSNBC的传送节目有关。”默多克认为
韦尔奇本人为了有利于。。　MSNBC，劝说时代一华纳公司的新任副总裁特德·特
纳拒绝向福克斯公司新闻节目提供频道。然而，时代一华纳和。。　NBC否认了这
个说法。

默多克反对时代一华纳公司，而时代一华纳公司寻求通过联邦通讯委员
会来限制。。　MCI公司的许可证。对时代一华纳公司和其他有限公司来说，在美
国存在一个默多克控制的卫星转播系统这样一个强有力的对手，如同灭顶之


灾，因为他们不能提供像美国天际广播公司一样的　
200多个频道和数字技
术。默多克运用卫星转播系统赢得市场份额，井计划向当地电视台提供节目，
目前只有通用公司在这方面开拓了一部分市场，而其他公司则还没有能力。
美国天际广播公司的总裁普雷斯顿·帕登说：”我们打算向时代一华纳公司
的观众提供一个非常特殊的价格。”

一旦美国天际广播公司进入运营，默多克可能需要另一个伙伴代替　
MCI
公司。默多克说他正与电话公司谈联合一事，电信通讯公司最近决定让出它
的卫星经营权，使其成为一个独立的公司，这可能允许默多克去争取与之合
并。默多克评价说：“与电信通讯公司执行总裁约翰·马隆一样，你永远不
想说什么事不能做。”

而此前在　
1994年，默多克的新闻公司与新世界通讯集团签订一个合同，
同意它的　
7个电视台分支机构从全国广播公司转向默多克的福克斯有线电视
网。

全国广播公司向联邦通讯委员会抱怨，并促使其重新审查新闻公司持有
美国广播许可证的能力，全国广播公司成功地向联邦通用委员会申诉新闻公
司作为一个外国公司在美国拥有太多的电视台。当　
1995年全国广播公司的两
个频道极度需要通过默多克的亚洲卫星播放时。该公司减少了对默多克的抱
怨。因它需要与默多克的公司签订合同，两家公司的矛盾消失。该公司的执
行总裁罗伯特·赖特说：”这件事完全个人化了。我关心的是它已过去很久
了。我们在同一世界经营，难免相互碰撞，让这个不和成为泡影吧。”

默多克目前的力量源泉是利润丰厚的报纸和他的福克斯电视网的　
8家电
视台。这些电视台　
1995年为他带来　
3亿美元的营业收入。确实，有了　
7年历
史的福克斯电视网已经成为默多克帝国的支柱。这就是为什么在联邦通讯委
员会取得胜利后，新闻公司仍在努力扩展的原因。在华盛顿，默多克的说客
们一直在向通讯法规发起挑战，以允许默多克增加电视台的数目。

默多克引发的战争没有结束，扩张和争夺也许永远伴随他。在美国，默
多克的福克斯电视网又暗中作业，在各大城市挖走了三大电视网的加盟电视
台，使得这些电视网跟加盟电视台的关系发生剧烈变化。

鲁珀特·默多克的新闻公司于　
1996年　
7月出资　
24。8亿美元。通盘收购
了新世界通讯集团的全部股票。新世界的股票持有人将能以每　
1股换得　
1。45
股新闻公司的股票。这项交易使新闻公司成为美国最大的电视传媒集团。两
个最为雄心勃勃的娱乐公司“猎手”合伙：默多克与新世界集团的罗纳德·佩
尔曼携手。新闻公司从新世界通讯集团得到福克斯　
22个分支机构中的　
10个，
这给予默多克一个更大的发展空间，使默多克更能控制新闻节目的转播和改
进。在美国　
10个顶尖的娱乐市场中有　
9个归属福克斯，在美国　
9990万电视
家庭中福克斯占有　
40％的份额。1996年初，新闻公司就开始着手收购新世界
通讯集团，但在价格上没有达成一致。佩尔曼认为他的公司每股值　
29美元，
但默多克出价是每股　
24美元，因而谈判失败。

默多克在扩张的同时，也注意内部挖潜。福克斯从　
1996年第四季度开始
加快改进它的节目安排。

默多克与其他媒介公司的斗争也导致一些不愉快，他尽力压制这些公司
在全球的份额，这可能使默多克的全球之梦走向结束。1995年当维尔科姆公
司想在英国广播公司拥有份额时，该公司被迫让出自己频道上　
50％的份额给
默多克，演出默多克公司的节目。维尔科姆公司的执行总裁萨默·雷德斯通


抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。

抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。
分　
CAPCITIES的份额
作为它自己的　
ESPN网，这样迪斯尼公司可能把自己的频道与受欢迎的体育频
道相联。迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳说：“默多克拥有大量世界份额，
强有力地把竞争者挤到一边。”另一个对手说：“你的节目不管多好，如果
默多克不让任何人看到它，你的节目也就白白浪费金钱和时间。”

默多克说：“我们在一起做生意，如果我们需要，我们将减轻对他们的
压力，而他们需要提高世界份额。”

这些媒体公司在努力阻碍默多克走向全球的同时，他们也正抓紧时间发
动全球攻势。近年来我们频频听到媒体兼并收购的大合同，如迪斯尼公司购
买美国广播公司、时代公司刚刚完成的购买特纳广播系统有限公司，这些合
同部分是向在全球拥有　
30亿美元的流动资产的默多克帝国的挑战。对默多克
形成最大威胁的是迪斯尼公司和美国广播公司的合同。

1995年　
7月　
31日，迪斯尼公司董事长迈克尔·艾斯纳在这次独一无二
的非凡行动中，重塑了他的个人形象。他以惊人的　
190亿美元接收了美国广
播公司，通过把沃尔特·迪斯尼公司变为　
193亿美元的庞然大物，艾斯纳改
变了火爆的娱乐业中的力量的均势。如果他能顺利地合并这两个公司，那么
合并后的企业将成为该行业中最有影响力的企业。不管怎么说，就当时而言，
艾斯纳将是这场游戏的大玩家。维尔科姆董事长萨姆纳·雷德斯通说：“在
艾斯纳最需要返老还童之时，合并使他如愿以偿。”

同一星期里还有另一宗大买卖——西屋电气公司出价　
54亿美元收购哥
伦比亚广播公司（CBS）。可相比之下，这件事似乎成了迪斯尼大举措的脚注。
价格上的巨大差额突出反映了美国广播公司在有线资产及国际投资和各种期
刊杂志等资产上的优势。据　
1995年估计，“米老鼠”合并美国广播公司后，
迪斯尼公司总收入　
193亿美元，现今流动资金　
46亿美元。雇员　
8。5万名。产
品：沃尔特·迪斯尼影片、试金石影片、美国广播公司的产品。公司拥有　
11
家电视台、228家电视分支机构和　
21家电台。有线台：ESPN、生活时间、A＆E及迪斯尼频道。出版物：在　
13个州出版报纸、“乖孩子”系列出版物、
奇尔顿出版物。那惊人的　
244亿美元总数是明白无误的信息：尽管人们大肆
宣传信息公路、有线和卫星传播的发展，但广播电视网还远未过时。这也说
明了为什么西屋电气公司愿意在承担着　
40亿美元新债务和准备大幅度削减
或放弃其老牌的工业财产的同时，又争取跻身于媒体业的原因。面对着一个
充满大烟囱和肥皂剧的未来，西屋董事长迈克尔·乔丹毫不否认，他说：“广
播将会成为我们事业发展的基础。”

1995年中期，美国通讯法规上的一些变化不久将允许广播电视网拥有更
多自己的节目，以提高其节目价值，这惊动了像迪斯尼公司这样担心其产品
在货架上占有较少空间的外部供货者。国会正商讨的电讯法案将允许广播电
视网拥有更多的台站，并最终可在其拥有的每个台站中开设一些新的数字频
道，这将给媒体业展开一个更广阔的空间。

迪斯尼公司这样试图超越纷乱媒体界的行动都是为在规模和市场能力上
占有霸权地位。

一个公司掌握着越多的信息传送形式，那它可能赚到的利润就越大。多
年来，许多公司——最为著名的是迪斯尼公司——根本不相信这一观点。他


们的咒语是“内容就是上帝”。既然创意是娱乐业成功的基础，那么资本就
应该投向那儿。然而，美国娱乐业己成为发展最快的一个行业，因而同时拥
有节目“内容”和播送节目的发行资产就越来越起着主导作用了。

们的咒语是“内容就是上帝”。既然创意是娱乐业成功的基础，那么资本就
应该投向那儿。然而，美国娱乐业己成为发展最快的一个行业，因而同时拥
有节目“内容”和播送节目的发行资产就越来越起着主导作用了。

1995年全美橄榄球联赛赚来的　
16亿美元，使得福克斯盛极一时——但
是如果没有欧亚经销“点”，默多克决不会赚这么多的钱。

默多克的逻辑对其他公司形成压力，也提供了一种新的思维为此维尔科
姆公司和时代一华纳么司也建立了电视网来推销自己的节目。时代一华纳公
司同样拥有巨大的有线资产，维尔科姆拥有其赢利的布拉克巴斯特影像部
门，如果不是因为有广泛的经销系统，布拉克巴斯特影像部门将一事无成。
美国最大的有线经营公司电讯有限公司则另辟蹊径，忙于收集节目财产。

在所有的媒体大腕中，艾斯纳多年来对发行投资是最不屑一顾的。然而
1995年春，他的态度有所改变，他出资　
1亿美元来帮助由三家小贝尔公司提
议创建的一家新的电视公司。一位与艾斯纳关系颇近的经理说：

“让迈克尔·艾
斯纳实实在在敬佩的几位媒体人士当中，鲁珀特·默多克就是当中一位。他
突然开始明白：新闻公司的思路才是正确的。”