一个狗娘养的自白-第26部分
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问题。对于我们所有部门的人来说都相当重要的是，一定要明白这一点，从印刷间到采编室都是一样的。 《今日美国》最重要的发行数字是100万。这是一个魔术数字，我们负责销售的人员说，只有达到这个数字，广告客户才有可能对其产生真正的兴趣。因此，尽快实现100万的发行量是相当重要的。全国规模的广告客户坐在球场外观察着我们。 一旦开始发行，并且意识到突破百万发行量的重要性之后，我就把我们的目标往前提了。我并没有改变5年计划，但是，我对关键人员说，我们必须在头一年结束之前达到100万的发行要求。 这可不是一件小事。当时，全国只有3家发行量在百万以上的日报： * 《华尔街日报》，1925722份，创立于1889年。 * 《纽约每日新闻》，1544108份，创立于1919年。 * 《洛杉矶时报》，1052637份，创立于1881年。 大多数人以为，极受人尊敬的《纽约时报》每日的发行量一定超过百万。但是，哪怕加上它的全国版，其发行量也没有达到100万。其他一些相当知名的报纸，如《芝加哥论坛报》和《华盛顿邮报》甚至都没有接近那个数字。 我明白，如果我们准备在一年之内达到100万的发行量，那我们就必须把发行中的每一件小事都做到万无一失。我任命自己为发行检查官，在我们进入的任何一个市场进行检查。 早晨我进行慢跑的时候，一般会带上一些硬币和纸笔。我检查售报机，确保当天报纸在早6点之前就已经展示出来，而且机器必须运转正常。如果有何不妥之处，我就记录下来。 如果街角的售报机吞下硬币而又不吐出当天的报纸来，没有任何事情会比这种情况更容易赶跑潜在的客户。 偷懒的人待不长 《今日美国》开始发行的一个月后，我发现在华盛顿闹市区靠近白宫附近有一台售报机出售了并非当天的报纸。我找来发行老板弗兰克·维加，对他个人臭骂了一通，之后又利用这个机会责备众人，并向各部门负责人发出以下备忘录： 这是一个例子，说明我们有懒洋洋的态度和表现，而且在公司里面慢慢滋长。有些人认为，他们和我们已经成功了。 请大家记住这个事件，并且提醒所有在你们手下工作的人：偷懒的人，草率马虎的人，热情不高的人，没有激情的人，他们在《今日美国》都干不长。 如果上述话说得不甚清楚，或者如果各位对个人的责任不甚明了，不知道自己应该保持合适的工作态度和保持合适的表现，请问我。 1982年的首期发行进行得不错。我们在华盛顿…巴尔的摩一线、明尼阿波利斯一线和匹茨堡一线都干得不错，在亚特兰大和西雅图一线也还好。但是，圣弗朗西斯科的数字使我们第一次失望。 圣弗朗西斯科的运作很重要，因为它是第一个市场，而且有两份现存的报纸已经在为那个市场提供服务了。我的观察是，当地的计划和对启动项目的实施效果不好。我还觉得我们的顶层高级主管已经开始以为发行是自动化的事情，因此只给予了一般化的重视。 圣弗朗西斯科的启动项目之后，我召集维加和出版人菲尔·吉亚兰拉和总裁文斯·斯佩佐罗到我在佛罗里达的家里，星期天早晨开了一个会。 我问他们的只有一个问题，那就是：“谁把圣弗朗西斯科的事情搅坏了，你们准备如何修复？” “我们坐在南瓜中心艾尔办公室里，那就像是《说不博士》和詹姆斯·邦德电影里面的场景。”维加说，“他的双膝上摆着常见的两个马耳他白色木偶，轻轻地摸着木偶，但盯住我们的眼光却透出寒气。 “我看着菲尔和文斯，看看我们当中谁来承担圣弗朗西斯科失败的责任。你可以感觉到，我们当中有一个人坐在活板门上，任何一刻都有可能翻过来，将我们送到楼下的鳄鱼池里去。” 维加、吉亚兰拉和斯佩佐罗对我一脸不悦胆战心惊。我明白了，朝他们屁股上踢几脚才是好办法。别的人可能只需要轻轻说几句责备的话就能动起来，但是，要引起这几个家伙的注意力，非得采取强硬立场才行。 会议结束之前，我告诉他们说，他们的解释听起来像是借口，而不是理由。“如果你们几位指望留在附近，那我不想再看到类似的惨败。” 接下来在休斯顿、丹佛和洛杉矶地区进行市场启动，结果十分成功。到1983年1月底，我们的发行量超过53万份。经过仅4个半月以后，我们离百万大关只差一半了。 洛杉矶市场启动之后，我给维加寄去了桃色字条：“你干得不错，小伙子。再搞来半个百万，你就成熟了。” 通过剥夺进行激励 我总是记住要表扬好的表现，但一般来说，总是通过引述接下来的挑战进行的。 ＇返回目录＇
激发与操纵（4）
“艾尔不太容易表扬别人，假如真表扬了，那就意味着他要求更多。”维加说，“他是我认识的最有促动力的人。他有能力让你希望得到他的赞成。你必须为此天天工作，因为他一点一滴灌输给你，比如一次一条的戒律。至少上帝还一次把10条戒律传给了摩西。” 如果表扬的话说得具体，而不过火，那雇员们会更珍惜。我称这样的表扬是通过剥夺进行激励。 既然现在看起来我们在发行量的推进中势头不错，我就决定加大压力，提早突破百万大关。报纸出版人年度大会很快就要开始了，定于4月份在纽约市召开。 我对高级主管们说，到那时，我希望能够宣布我们已经到达百万大关，哪怕《今日美国》才只有7个月的创始期。这就刺激了新的情绪，给一些本来快没有电的电池又充了一次电。 我们提早了在迈阿密、底特律、芝加哥、费城和纽约的市场启动项目。日程提前之后，人人都累得要死，但效果不错。 1983年4月24日，在沃尔多夫奥斯托里亚酒店的舞厅里，当着数百名报纸高级主管的面，我为巨幅的《今日美国》条幅揭幕，上面写的数字是：1109587。 加内特公司的各位出版人站起来欢呼。业内其他的出版人不为所动，许多人并不相信。 《今日美国》7个月的发行故事成为那个星期召开的全国报业出版人大会上的热门话题。他们当中的很多人得出结论，说我们只不过是在“伪造数据。”他们很不客气地说，我是个大骗子，还说我们通过假冒销量来扩充发行量。 报业有检验发行量的技术手段。发行量审计局（ABC）可为成员单位进行账册审计，现场检验，之后再发布一个数字，业内人士和广告客户认为那种数字是《圣经》，一般会予以承认。 这个办法本来可以很轻松地检验我们声称的数字。问题在于，发行量审计局有一条老规矩，出版不到一年的报纸不够参与审计的资格。这是业内老大们自我保护的另一条规矩。 我想出一条绕过这条戒律的办法。我请全国知名的审计公司普莱斯沃特豪斯公司为我们的发行量账册进行独立审计。没有哪家报纸以前干过这样的事情。 结果：普莱斯沃特豪斯说，我们100多万的发行量数据是正确的。 本来诽谤的话可以就此打住的，但结果却没有。竞争的出版人不断说，惟一可信的发行量审计数据只有ABC才能拿出来，许多广告客户决策人也同意他们的说法。但是，一些聪明的广告客户猜测，我们不可能蠢到拿这样重要的数据公开撒谎的程度。 从公司内部看，把100多万的发行数据公开是强有力的激励手段。它激励发行人员把这个数据再提高一些。100多万的数字已经在广告客户的内心里固定下来。 当等待已久的ABC审计数据终于出台时，它使差不多任何人都成为信服者。正式的数据是：1179834份。这比我们宣布的非正式数据多出近7万份。 给成人的成绩单 数据猜测游戏终于结束了，我的注意力转向除发行部门以外的其他部门。所到之处，我什么事情都过问一下。 之后，我召开了一系列管理会议，把每个部门的关键高级主管找来，发布了头一年的成绩单。 我发布了多年以来的很多成绩单。成人不太习惯于拿成绩单。如果说等级可以检测在学校的表现，那么，他们在工作场所就意味着更多内容。 人生就是一种考试。每一个工种都是一种考试。在我来说，每一天都是一次考试。因此，等级和成绩单都是重要的。 头年成绩单上的主要内容包括： * 广告部：“《今日美国》广告部门在宣传活动中的表现得到A或A加。如果在实际销售活动和结果中得到C减，那会是相当幸运的。我们需要新的方法和新的思维。除非顶层的人进行更有效果的销售活动，否则，目标销量不会达到。如果你们做不到，那就不属于这种百万发行量的团队。” * 发行部：“你们在销售中值得打A或A加。请记住，我一般不太容易给人打A分的，A加就更少了。但是，在市场战略和定价策略上，你们只能得一个C或C减。你们仅仅努力地思考如何把报纸送出去。这个办法是行不通的。从现在起，我们的战略是以更高的价格销售掉更多的报纸。明年我们将以35美分的价格销售报纸，后年将涨到50美分。因此，你们要做好准备！” * 新闻部：“你们做的工作是《今日美国》所有部门中最好的。你们每天的整体产品都是正对目标的。从前台到后台，你们都拿到了强有力的B加。但是，在头版的上半截，你们已经开始操蛋了。那是报纸最重要的部分。那是潜在买家能够看到的惟一部分。而这部分恰巧是我们编辑最差的一部分。这部分只能得C加。” 我从自己的坐位上站起来，在会议室里来回踱步。我知道自己想去什么地方，明白自己心里在想什么，但是，别人都不明白。我的目标：街角的售报机。我们的新闻采编室和会议室里都装有售报机，因此，当天的报纸都展示出来，供员工们看，就如同我们潜在的客户在街上能够看到的情形。 我又一次展示出计划好的戏剧效果，但同时控制着脾气，不使其上升得太过。 ＇返回目录＇
激发与操纵（5）
我在售报机跟前停下来，我使劲摇晃机器门，用拳猛击展示出来的报纸上半截。之后我伸手到口袋里掏钱，摸出了一枚硬币，之后买了一份报纸。 我把报纸打开，这样，整个版面都显露出来。当天的封面报道是关于垒球联赛狂热的一些事情，上面有一幅彩色照片，是一位金发碧眼、穿着紧身毛衣的漂亮女中学生啦啦队长，激动得跳起来的样子。但是，仅有她的头和肩露在报纸的上半截，在售报机的窗口上只能看到这部分内容。 奶子放在折页上 我用手指猛戳那一版，强调我的不满，并发出咆哮声：“下次你们登载干净整齐、土生土长、穿紧身毛衣的美国漂亮姑娘照片的时候，别忘了把她的奶子放在折页以上！” 室内的男女新闻编辑一片哗然，他们明白了我的意思。我说的话与奶子没有任何关系。目的只是为了留下永恒印象，一版最好的部分必须要在售报机上显示出来。 此后，我们一版的上半截质量大有改进。 后来，各个部门的表现都有改进。无可避免的是，重点必须要转移到成本控制上面了。一开始，我们遇到大部分
