经理人的权杖-第25部分

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策什么，都要明确地表示出来，并要在不同的场合反复讲，放开讲，这是作为经理人话语权的充分体现。通过各种形式的宣传、倡导，形成一种文化氛围，便于团队组织向着自己希望的方向发展。当然，虚舞也可能是上级领导或组织所指示和希望的，上任之初虚舞一下，也算是贯彻上级和组织的精神。
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28。轮岗经理人如何挥舞权杖（2）
虚舞和实舞最终要相结合。虚舞尽管没有明确指向谁，但一旦谁冒犯了这种文化，那谁就应受到严厉批评。经理人可以利用手中的话语权进行批评教育，这样就把虚舞变成了实舞。如果仍有人或多人违反，还可以把这些文化的东西用实实在在的制度固定下来，把虚的文化变成实的制度。这是经理人利用制定规则的权力，达到强化某一目标的目的。如果形成实的制度后谁再违反，那就毫不客气地利用手中的处罚权进行惩处。经理人就这样在虚实的结合中，一步步建立自己的权威。
　　最实的东西还是拿业绩说话。如果是大区经理、事业群体的经理、各子集团的总经理、子公司的总经理等，就必须进行实实在在的业务运作，充分把业绩指标做起来，把管理工作做好。如果是纯粹的管理机构，那就改善团队的工作作风，把各专业的管理指标做好。只有把业务做好了，才能充分体现出作为经理人的价值，上下才会满意。
　　半年是轮岗成败的瓶颈期
　　轮岗经理人权杖的瓶颈期，通常是上任后的半年内。如果操作得好，轮岗经理人在前三个月就会有业绩，此后业绩会呈逐渐递增的态势，半年以后，情况基本摸清了、理顺了，权杖挥舞起来就没有什么大的障碍了。所以，轮岗经理人如果能在上半年进入轮岗状态，一般到年底会有不错的“收成”；相反，轮岗经理人如果半年时间还没有起色，一般来说就没有什么大的希望了。所以检验轮岗经理人成功与否的时间标准，一般就是半年。如果是纯销售的岗位，工作起色的时间会更快些；管理机构的轮岗经理人，要想把管理理顺，一般得半年。当然，轮岗经理人要想做出大的业绩，一般就得一年以后。
　　一忌绞尽脑汁揣测上司意图
　　有些轮岗经理人一旦宣布轮岗，不是努力把心思用到新岗位，而是绞尽脑汁揣测自己轮岗的原因。这样，不仅活得太累，而且没有意义，因为你很难揣测老板究竟是出于什么用意轮岗的，老板的想法也每时每刻都在变。作为下属，天天揣测老板的意图，那什么事情都甭干了。
　　二忌一上任就出“大手笔”
　　轮岗经理人上任之初，一般要沿袭前任经理人的做法。即便在工作中发现问题，不要轻举妄动。因为你不是“钦差大臣”，干完就走，而是现场的“父母官”，你要陆续收拾后事。所以，即使改也要找准机会切入，千万不要刚上任就风风火火，改这改那，改来改去，好像前任经理的一切东西都是错误的，就等着你来力挽狂澜。如果前任一塌糊涂，早就处分免职了，而不会是轮岗。因此，对前任经理的成绩还是要肯定。如何肯定？就是要沿袭前任经理留下来的东西，继续往前走，要改也在悄无声息中改，从改变具体的一件小事情入手。当然，虚的文化你可以倡导，那是组织赋给你的权力。而实的如改变规则的权力、奖惩的权力，用起来要慎、稳、准。不要大范围、大手笔、大动作、大刀阔斧。
　　三忌随意批示
　　轮岗经理人上任之初往往会遇到这样一些问题：有些副手或下级经理拿着报告、条子等找你批，怎么办？不批吧，这些人讲得清楚明白，理所当然、天经地义；批吧，自己确实不了解情况，犹豫彷徨时，等着请批的人开始鼓噪弄舌，也许你心一软或一时激动，顺手就批了。其实，此种情形下你批准，很可能是个错误，会搞得自己很被动。怎么办？刚上任，不仅自己的口要贵，笔也要贵，就是不能轻易批东西。你可以很客气地告诉请批的人：您先放这里吧。无论对方催得多急，都要给自己留下了解实情的时间。但也不能一味地拖时间，重要的报告、支出可以和前任经理通个电话，了解一下情况；也可以分别找有关的部门和人调查询问一下；也可以召开与此相关的会议，大家研讨一下。总之，是合理的东西，就不用怕调查了解讨论，不合理的东西或投机的东西一戳就破。
　　四忌对违纪者轻描淡写
　　

28。轮岗经理人如何挥舞权杖（3）
轮岗经理人新上任，会遇到违纪的人，有些经理人自信不足，不敢处分，轻描淡写。这样，公司的很多制度都会很快遭到践踏。所以，对公然违反制度的人要坚决按制度办事，不要手软。如果有意见，可以就此召开讨论会；制度错了，可以改制度，但对违反制度者一定要按制度惩处。
　　五忌与挑衅人当面对抗
　　一个组织只要人一过百，什么形形色色的人都可能有。也许你低调行事，你谦虚有加，但偏偏在某一场合冒出一个挑战你权威的人。他挑战的形式也许稀奇古怪，令你防不胜防。而且你也不知道什么原因，不知道此人是什么背景，出于什么目的，怎么办？这时如果你怒不可遏，当面和他顶撞起来，结果通常会很糟糕。因为对方在暗处，是有备而来，而你仓促应战，败得也许会很狼狈。这种情况下，你应该克制自己的情绪，以居高临下的姿态，有理、有力、有节地回击对方，并控制住局面，利用大家的力量震慑住挑战者，然后继续进行既定的事项，相信事后肯定会得到比较妥善的解决。凡是公开场合这样挑战你的人，要么是受人指使，要么是缺心眼儿。
　　六忌和老板嫡系直接冲突
　　曾经有一个经理人朋友轮岗上任后，要赶走老板系列的人，我劝他千万不要这样做。该经理人不听。几个月后，当我又见到他时，他正由此“遭灾”躺在医院里，懊悔没有听我的，并发誓说再也不进家族企业了。
　　轮岗经理人最头疼的事情，就是不知道怎样和老板的家族故旧打交道。有些经理人自诩六亲不认，一心只想把业绩做好，公开挑战老板系列的人，先是讨厌他们，继而欺负他们，然后利用制度和手中的权杖惩罚他们，逼他们走，其结果可想而知。这是那些“青苹果式”经理人的作为，还不成熟。这些老板系列的人能力当然不如轮岗经理人，但能力不行，并不等于对组织没用。许多经理人会认为这些人起的只是负面作用，此言差矣，老板不会这样认为的。只要老板没有让你赶走这些人，你就不要自作主张。
　　正确的做法，第一是不能威胁到这些人的生存，这是底线。第二要尊重这些人，这些人也许对企业贡献比你经理人大，因为创业阶段这些人就与老板一同打拼过来的。为公司发展做出过贡献的人都应该受到尊重，经理人应学会这么想。第三，做出成绩，让这些人认为你是有能力的，让他们佩服。第四，要利用这些人。这些人用起来还是有很大价值的，起码他们熟悉企业的各个方面，甚至在老板那里，他们的话比你的话管用，对经理人开展工作是有帮助的。至少，他们不说你的坏话，对你就是一种帮助。
　　七忌瞻前顾后
　　经理人往往认为自己轮岗后的岗位和自己的职业发展方向不一致，而一直犹豫不定，怎么办？其实对经理人而言，虽然专业性很重要，但只要跨行幅度不太大，多轮一些岗，对自己的专业是有帮助的。当经理人真正到了岗位以后，往往才会发现自己有很大的潜能。
　　

29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（1）
作为副职，在岁月的煎熬中苦苦等待，终于“扶正”了，坐上了正职的交椅，开始行使一把手的权力。然而，“扶正”经理人很快会发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干。甚至，有些人出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应，权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。这是什么原因？作为副职，“扶正”后该如何挥舞权杖？
　　副职经理人在职场中是普遍现象。为什么会存在副职呢？大概有以下6大原因。
　　一是干部梯队作用。副职可以作为储备经理人用。
　　二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如老少搭配、男女搭配、技术和经营搭配等。
　　三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上，考察一段再决定如何安排使用。
　　四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。
　　五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，能起到监督和代言的作用。
　　六是纯粹的“人事安排”。比如，此人有某些背景，或者是老资格，或者不好处理，或者只是临时放在这里，这些情况通常发生在安排非经营的岗位或不重要的岗位的副职时。
　　副职又往往是尴尬的角色，其中有8大尴尬。
　　一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职体会最深。
　　二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。
　　三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，不能指责和批评。
　　四是正职如果没被提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。
　　五是副职在升迁时，正职的意见往往成为很重要的参考。如不和正职处好关系，升迁就会受到阻碍。
　　六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。
　　七是如果副职不止一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。
　　八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还。因此副职行使临时权杖时，大家有可能不听你的。
　　作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是副职职业生涯成长中至关重要的一环。
　　作为副职，一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势。
　　一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉。
　　二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能有比较清晰地了解。
　　三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性使他很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能他自己就是非正式组织的一员。
　　四是了解主要组织成