经理人的权杖-第21部分

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　　对于“新官上任三把火”，若不是从原组织中提起来的领导，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导，“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同，对问题的看法也可能截然相反，在原来看来不理解的东西，到了领导岗位后，你就可能理解。任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说，也是处于弱势位置。所以，新上任的领导不要轻易改动组织规则和制度，等了解了全部情况，做到知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。
　　“站稳脚跟”怎么办
　　领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解，员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解；此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉，这是随机的。
　　“老领导”怎么办
　　成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有飞跃，因为一个领导毕竟有自己的局限。此时的领导该怎么办？按部就班进行，同时在制度框架范围内尽量满足员工的需要，此时你将原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。因为，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。
　　到此，也许有人会说，前期就应该把给员工的收益给员工，不必等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，等于提高了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情景。
　　

24。空降经理人，让既有文化润泽你的权杖（1）
文化如风、如水。如风，风化权杖，力量渐失；如水，水润权柄，永葆助力。
　　同样是企业文化，对空降职业经理人的权杖作用可以完全相反。融入了企业文化，企业文化对权杖效用能起到助推作用；不能融入企业文化，企业文化对权杖就起到风蚀作用。
　　空降职业经理人从老板那里虽然获得了权力，然而在使用权力的过程中往往别别扭扭；虽然也出些成绩，但对企业总有陌生感；权杖虽然在手，总感觉不踏实，随时有滑失的危险。究其原因，是空降经理人融入企业文化深度不够，不彻底、不全面，这也是职业经理人不职业的一种表现。
　　在日常工作中，许多经理人在使用权力过程中，以为只要做到充分授权，把权力分解下去，把对应的责任、利益界定清楚，然后坐等着下级的喜报就是了。其实，并不是这么简单，这样的结果等来的很可能是麻烦。还有的经理人非常懂得激励下属，然而团队的绩效仍不理想，根本原因是什么？有的归因于员工素质差，有的归因于老板插手，有的归因于资源不够，有的归因于项目不好……事实并非如此。
　　根本原因就是经理人自身融入不到团队里面，把自己置身于团队之外。经理人之所以融入不到企业文化中，主要表现方式有三。
　　心浮
　　经理人空降到一家企业后，尽管团队归自己领导了，但在心理上还没有适应，还停留在过去的文化中，总想拿原公司的文化习惯同现在的比，在心里比来比去，根本就没有深入进去，所以心浮。
　　身飘
　　经理人进去一段时间以后，经过比较，发现这里的企业文化同过去自己习惯了的企业文化相比，有诸多缺点，于是不认同新的企业文化。但也明白这样的文化其实自己改变不了，又担心时间长了自己会被污染，所以自己时刻想溜，暂时又没有可去之处，怎么办？就保持一种出淤泥而不染的清高状态，尽管天天鼓励员工拼搏奉献，自己却像进了疫区一样带着口罩工作，惧怕与企业更多更深层次的接触，这叫身飘。
　　冒进
　　有些经理人，进入企业后发现企业的文化习惯与自己的行为习惯不一致，就认为不好，就想改变，于是利用手中的权力大胆地变。尽管自己天天大讲特讲，各种制度轮番出台，甚至大换员工，结果却搞得一团糟。根本原因就是，团队成员无法适应你的新文化，想反抗又不敢，但心理上是抵触和反抗的，表现在行为上就是软抵硬抗；继而团队成员之间默契配合，证明新来领导是错误的。试想，团队成员团结一致，证明你是错误的，你能做出好的成绩吗？这叫冒进。
　　上面谈到的三种对待企业文化的错误方式，都不可能给企业带来正面的效果。空降经理人，如果不能融入企业文化，漂浮在上面，与团队两张皮，这时，企业文化就如同风一样，看不见，摸不着，却时刻侵蚀着你的权杖。
　　所以，作为空降经理人，当你要激励员工，让员工出绩效时，首先应让自己融入企业文化，自觉接受企业文化的熏陶和激励。只有自己认同企业文化，被企业文化熏陶和感染，才能激励下属；否则，自己都不信，还能让下属信？自己都不能被激励，下属如何被激励？不能被激励的团队，又怎能出绩效？
　　那种不管三七二十一，上来就想改变企业文化，甚至利用手中的权力恐吓团队成员按自己的习惯行为办事的做法，实属法西斯作风。试想，处于恐惧状态的团队成员又怎么能被激励？不能被激励的团队成员又怎么能出成效？
　　空降经理人并非不能改变既有企业文化，但那不是简单的靠权力就能立即做到的，而是当你完全融入团队，带领团队成员创造好的绩效，团队成员被你的影响力所吸引和聚集，你成为企业的强势群体之后，企业文化才能自然而然地开始打上你的烙印。
　　如何融入企业文化，则涉及职业经理人的职业素养问题。职业经理人的职业素养=职业道德＋职业修养。其中，职业道德主要包含“责任”、“忠诚”两方面；职业修养包含着一个职业经理人个人的文化，一个优秀职业经理人的文化应该是阳光思维、健康职业的心态，全力以赴做事，客观准确地自我认知，善于学习、富有团队意识，并能及时总结。
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24。空降经理人，让既有文化润泽你的权杖（2）
经理人要想融入企业文化，首先应该具备良好的职业素养。如果经理人有了良好的职业素养，自然也就会按如下步骤做。
　　第一，要首先肯定企业既有文化
　　职业经理人的威信不是靠板起面孔，大声说两句话就有的，主要靠自己带领团队成员持续不断地打胜仗。一旦不能带领大家打胜仗，自然也就没有威信了。有些经理人一上任就试图把自己的文化带入到组织，约法三章，大家应该如何，不应该如何……这是没有任何效用的。
　　作为空降经理人，应该这样看，尽管新加盟的企业有诸多的不是，但毕竟企业活到了现在，为什么？存在即有它的合理性，作为一名空降经理人，首先应明白这个道理，首先肯定这个合理性，肯定企业原有的文化，才能对企业的一些既定做法感到不别扭。
　　如果你看不惯这些做法，上来就改，其实就是在改变企业存在的合理性，那对企业意味着什么，不言而喻。现实中许多中小企业，就是在经理人的换来换去中，把企业原来存在的合理性改丢了，企业自然也就垮了。因此，经理人应首先肯定企业既有文化的合理一面，只有这样，才能为自己适应企业文化奠定思想和情感基础。
　　第二，要学习企业既有文化中的合理面
　　作为空降经理人，在肯定企业文化的基础上，还应积极地学习企业文化中合理的一面。只有把原来的生存之道学好了，学到家了，才能创新。空降经理人应该首先学习企业既有文化中优秀的一面，真正吃透原来的企业文化，才能真正谈得上应用企业文化，才能适应下来，生存下来。
　　第三，要在学习后，融会贯通，创新发展
　　空降经理人在学习和吃透企业既有文化后，才能做到知己知彼，做起事来有的放矢，才会有效果；只有学到了企业既有文化的真谛，才能够融会贯通，才能添加自己的思想，并能结合时代、市场形势的发展变化，去创新和发展，才能够带领团队打胜仗；只有打了胜仗，组织成员才能接纳你，才能主动听从命令，主动地被管理、被领导，才能形成真正的团队，大家才能齐心协力干事情，在此基础上，团队才能持续地打更大的胜仗；只有打了更大的胜仗，大家才能真正地佩服你；只有当大家服你后，才会心悦诚服地认同你的更多做法。
　　第四，要实现个人文化和企业文化的无缝对接
　　组织成员认同你后，也就认同了你的文化，你说什么大家就会听什么，你让大家怎么干大家就会怎么干。这时，你个人的文化自然而然地也就融进了企业文化。其实，这时你会发现，你的文化中本身就包含着企业既有文化的基因！因为经历了上述的过程，你首先融进了既有文化，然后再加上了自己的思想智慧，加上自己的个性特色，组织自然也就有了你的个性烙印，也就是实现了企业组织文化和你个体文化的对接，这样的对接是无缝隙的，是对组织发展有利的，并且对个人的职业发展也是有积极作用的。
　　很多空降经理人不仅不能做到以上几点，反而一上来就大刀阔斧，把自己的文化强加给团队，声称：“不换思想就换人！”有时，换了思想也会换人，因为只是某个成员和你对接了，整个企业文化没有对接，他换了思想，反而不适应现有企业文化了，这是经理人的“强盗”文化逻辑带来的后果。
　　处于弱势地位的空降经理人，刚走马上任就想利用手中权杖强行让组织接受个人文化，弱者让强者低头屈服，这根本上是违背逻辑的，是不可能成功的。有人会说，空降经理人这样做也有活下来的。但这是以整个企业的巨大牺牲换来的。企业遇上这样的经理人，少则动荡个三五个月，多则两三年。因此，空降经理人一旦把个人文化强加给企业，最终的结果只能是三败俱伤：先伤组织成员，进而伤自己，最终伤整个企业。
　　空降经理人还得防止走向另一个极端：当自己和企业文化对接，带领团队打了一个又一个胜仗时，便形成了绝对权威，企业内对经理人形成了崇拜，经理人说什么都信，说什么都对，让干什么都行，这时的企业文化又走向了另一个极端—盲从文化。
　　

24。空降经理人，让既有文化润泽你的权杖（3）
企业组织一旦形成盲从文化，企业距离集体疯狂也就不远了，这也是企业组织最危险的时刻。其结果有两种可能：一种是把企业带向悬崖深渊；另一种功高震主，经理人下课。如果经理人在组织成员都处于盲从狂热时下课了，企业