经理人的权杖-第20部分

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有一些时刻，Ａ部门的人在忙，Ｂ部门的人却有1~2小时的空闲，此时家乐福会在保证不空岗的情况下，对Ｂ部门的人进行业务培训。
　　市场调研是每一个企业都必不可少的一项重要工作，但什么时候进行市场调研是门学问。
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22。赢在淡季（2）
如果在旺季进行市场调研，即便抽出时间调研了，临时调整经营方向，也会大大影响正常的经营活动，甚至可能事与愿违。
　　企业调研应放在淡季进行，这时调研的好处是：第一，无论是员工或是领导，都有时间和精力，调研不影响正常的经营活动；第二，调研工作可以得到员工的广泛参与，对下一步工作将有最直接的效果；第三，调研后，企业可以组织大家进行研讨，写出调研报告，以便在下一个旺季到来之际，工作起来有的放矢。
　　注意，调研时间应放在上一个旺季刚刚结束、淡季刚刚来临之际，这时大家对刚过去的旺季经营活动记忆犹新，旺季经营活动信息还都存留在大家的记忆里，如果这时组织大家进行研讨、沟通是再合适不过的了。而有的企业，旺季一过要么无情地裁员，要么沉浸在欢乐的庆功之中，让员工放假远游，这两种做法都不合适。
　　演练是企业（尤其是商企）在淡季进行的重要准备活动。企业要想在旺季到来之时，抓住市场机遇，为客户提供满意的服务，争取达到满分，淡季的演练活动就必不可少。演练的目的在于，提高员工的服务技能和服务意识，提升企业的整体服务能力和竞争优势。企业要让员工明白，服务技能才是服务客户之根本，仅有好的服务态度是不够的。
　　注意，调研活动适合在上一个旺季刚刚结束的时候进行，演练活动刚好相反，应在淡季的后半期，下一个旺季快要到来之际进行。
　　不仅包括一线人员，管理人员也要参与演练，领导也要有意识地参与其中。演练内容必须是与经营管理活动有关的，在下一个旺季到来之际必须应用的。新添的服务项目和服务内容要反复演练。演练活动可以多种多样，可以是直接操作演练，可以举办技能大赛。演练活动一定要有组织有考核，并和奖金效益挂钩。
　　有人认为企业就是盈利的，员工按照制度规范和业务规范操作就是了，思想动员工作是落后的，或没必要的。其实不然，思想动员工作非常重要，它把全员的精神状况调整到最佳状态。
　　现在，人们一方面承认人的需求越来越复杂，同时在实际操作中却把员工当作最简单的经济动物对待，认为钱是万能的，用奖钱、罚钱简单地解决问题。这种悖论表现了管理者的无知和无奈，这种单一的解决问题的方法是一种最愚蠢的做法。
　　不是所有的员工都是物质需要第一，不同的员工，需要是不同的。但无论如何员工是需要激励的，需要领导来调动其积极性的，这就是组织的力量，是领导的艺术性。如何调动呢？一年365天让每一位员工都处于亢奋状态显然是不可能的，那么何时给员工做思想工作，激发员工的积极性呢？
　　旺季来临之际，做下一个旺季的思想动员，采用一些领导艺术都是必要的。若动员得过早，士气容易泄回去；动员得过晚，已经进入繁忙期，员工思想还处于松懈状态，那将直接影响工作。所以思想动员工作应在淡季进入尾声，业务逐渐由淡转旺的起步加速过程中进行。
　　注意，思想动员一定动员到全员，制定奖励措施也一样要考虑到全员。这样才能协调一致，才能完成目标。企业领导和管理人员在这一点上要重视，不要把任务压上去就行了。没有思想动员，单压任务，员工对企业不认同或对目标模糊，他就有可能撂挑子；忙得受不了，就有可能提出辞职。到这种地步，经营管理者将是何等的被动？所以思想动员也是淡季末期必要的一项工作。当然，在淡季中期就没必要强调思想动员，让大家思想放松一下，养精蓄锐。
　　蓝岛大厦的电脑销售之所以一直位列北京市各大商场销售之首，其重要原因之一就是，蓝岛电脑销售部在淡季做了认真的工作总结分析、制度的完善补充、市场的充分调研、员工的培训、反复的演练、充分有效的战前动员等工作，并且一年重复两次这样的工作，因为电脑销售一年之中有寒暑假两个旺季。蓝岛电脑销售部在漫长的淡季把应该做的工作做好了、做细了、做到位了，自然在旺季到来之时能够取得骄人的业绩。据统计，蓝岛电脑寒暑假期销售量占全年销售量的近80％，而寒暑假期的时间仅3个月左右，只占全年时间的1/4。
　　

22。赢在淡季（3）
企业经营功夫要下在淡季，取胜表面上来看是在旺季，但是，如果淡季功夫没下足，旺季也就不可能取胜，一句话，企业赢在淡季。
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23。员工欲壑难填，怎么办（1）
在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉，这是随机的。
　　问100位企业领导最难办的是什么，有99位会回答：就是人。企业不仅寻求合适的人难，而且人来后管理起来也难，感觉不称职时要送“神”同样难。不仅国有企业如此，非国有企业也一样。“只要人的问题解决了，其他问题都好办”，几乎成了所有领导的共识。
　　我举个婴儿的例子。婴儿有需要和满足需要的表达方式都很简单，就是哭喊和停止哭喊。成年人的表达方式虽然复杂，但心理过程是一样的。婴儿哭喊，妈妈若不能止住，那是不称职。那么如何才能止住婴儿哭喊呢？很简单，要知道婴儿哭喊的真正原因，是饿了，是病了，还是尿床了。如果是饿了，就应该喂给他吃的。那是不是所有吃的都可以呢？显然不是，只有喂给他想吃的，他才不哭。
　　管理员工也一样。一个领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。
　　员工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不论这个员工如何特殊，都会有以下四方面的需要。
　　需要一个感觉不错的饭碗
　　这个饭碗好坏，不仅仅是说薪水的高低，主要是一种心理感觉。这个感觉是综合比较各种客观因素后，作用于自己心理上的一种主观感受。如何比较呢？首先同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；其次，同自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人比，比后处于中上等水平就感觉好，比后处于中下等水平心理感觉就难受；最后，与同行业同岗位者的收入比，上岗后又同单位里的可类比岗位的同事比，比较的结果是中等靠上就会感觉良好，处于中下等水平就难受。
　　需要一个展示自己的舞台
　　这个舞台能够使员工用上知识，发挥能力，彰显智慧。普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感，因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么赢得组织其他成员的尊重呢？靠的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识、解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧上。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重的，甚至还会遭到奚落，也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。
　　需要一个成长的空间
　　员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己被企业组织所压榨，缺少安全感。这时员工就会想着充电。因此，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业发展到一定规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，比高薪更能满足员工。
　　为什么说一个企业不成长就是倒退？因为不成长就必然意味着骨干的离去，特别是他们有可能投靠竞争对手。此消彼涨之下，不成长的企业想站稳脚跟都很难。
　　需要一个健康的环境
　　人是生活在一定的社会人文环境之中的。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。如果生活在一个尔虞我诈、风气不正、不健康的甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。这就是人们常说的快乐仅有金钱是买不到的。
　　一般情况下，员工都有以上四种需要，但不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的。
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23。员工欲壑难填，怎么办（2）
不同年龄的人追求不同
　　刚参加工作的年轻人，强烈追求成长感。因为，刚参加工作的人，在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其他需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，他们就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望变强。当成长为组织的“老”员工后，开始追求健康的环境。因为“老”员工希望在组织中长期干下去，而要干下去的前提就是企业长期健康、稳定地存在下去。到行将退休时，他们追求好饭碗的愿望非常强烈，这就是人们常说的“59”现象。因为此时，他们感觉到“过了这个村就没有这个店”，认为自己为企业付出得太多了，有资格要求待遇。
　　不同背景的人追求不同
　　经济状况相对好一点的员工，追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高；传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长感的愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感的愿望相对强烈。
　　针对以上员工需要的特点，以及同一个人在不同时期的不同需要，企业能够满足员工而不满足，对员工的心理来说是极大的伤害。但也不能竭泽而渔，寅吃卯粮，负重经营。这个“负重”不仅是指背负企业现实的物质负担，还指背负企业员工的无限的心理预期。这样，企业离破产倒闭也就为时不远了。这涉及一个企业领导者是否有处理这个问题的艺术技巧，也是考核每一位组织负责人管理能力、领导艺术的最基本的指数。
　　不同的领导因进入企业的时间长短不一，在企业中的资格优势不同，面对员工的心理需要，采用的方法和手段应不一样。
　　“初来乍到”怎么办
　　这时，领导面临员工的种种期望要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，后来又无法兑现承诺时，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改动。
　　对于“新官上任三把火”，若不是从原组织中提起来的领导，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导，“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同，