经理人的权杖-第19部分
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21。国内企业的必修课—专精经营（2）
俗话讲，“术业有专攻”。企业只有做专了，才能在某一个非常专的领域里潜心研究，才能把某一个专业领域摸清吃透，才能减少盲区和盲点，才能减少运营操作的风险和失误。这样，才能做出精细的活来。试想，麦当劳公司不就是炸鸡块，可天天有十多万人都在研究琢磨炸鸡块这点事儿，能做不好吗？而我们的千数来人的企业，都想涉足尽可能多的领域，精力分散了，怎么能研究透呢？研究不透，就意味着在这个领域里有盲区和盲点，更何况市场形势瞬息万变，怎能不令企业的经营管理者感到陌生、无计可施？一旦眼前出现一个外来的赚钱机遇时，企业就迫不及待地想抓住这个机遇，摆脱原存的压力和风险。其实，一个企业的成功不在于抓住了多少机遇，而在于勇敢地舍弃了多少外来的机遇，专注于某一方面。当人们面临机遇时，看到的是机遇带来的利益光环，而忽略了光环后面潜在的黑洞。一般情况下，当人们看到某个机遇时，感觉自己抓住了机遇，其实在抓住了机遇的同时，也抓获了风险。那些陌生的领域的盲区和盲点也许是自己眼前根本无法面对和解决的，要解决，付出的成本（包括时间成本）太高了，问题不等时间，时间不等人，这是企业运营的最大风险，怎能不马失前蹄呢？做企业，尤其是做服务性企业，要在自己最熟悉的领域里做。一个企业的经营管理人员，不可能把世界所有领域里的事情都认知，但他完全可以认知某一专业领域，尤其领域越专，越容易认识透彻，操作起来就越顺手，失误就可能越少。做专一是成功的必要条件，如果什么都做，什么都将做不好，投入了时间和精力，还没做好，还不如不做。
只有做专了，才会做精。当一个企业组织长时期专注于某一个领域时，必将会对这个领域研究到细致入微的程度，这样做起事来就会做得精细。可口可乐公司，100多年时间专注于对碳酸饮料的研究制作，所以，才有令人难以置信的成功。生产胶卷的富士公司，由于长期从事这个领域，所以做得非常精细，做到他人难以企及的精细程度。据说，生产富士胶卷用的胶是由产自西伯利亚草原特定草地上的牛的牛骨熬制而成；胶卷做到这种程度，可谓是精细至极了。
做精了，才能有特色。富士胶卷做得如此精细，才形成富士胶卷特殊的成像效果，形成了富士胶卷的特色。如果富士胶卷没有特色，在激烈竞争中恐怕早已败下阵来。其实，不同企业的特色不仅表现在商品的品质上，更重要的是表现在形式上。富士的绿色调和柯达的橙色调形成了各自的企业特色和风格，早已深入消费者的心中；又如麦当劳标志企业形象的CI设计，全世界上万家店的风格都一样，色彩一样、殿堂背景音乐一样、香味一样。同样，许多国际性的大的服务企业，其殿堂风格、背景音乐、香味、色彩都一样。这些特色的东西形成了企业识别，是企业与众不同的东西。企业特色是企业走向市场、走向消费者的最主要的法宝，在一定程度上讲也是惟一的法宝。
有特色的企业才能被消费者识别和认同，一个没有特色的企业要想走向消费者只能是一厢情愿。没有特色，没有与众不同的东西，本身就是个大众化的东西，有谁会记住。消费者不认同，不需要，又何必增加供给，扩大生产规模？本来就不被消费者所接受，是过剩的产品，扩大了规模，将更加过剩，就没有扩大规模的必要，也不可能做大规模。特色是企业做成规模的必要条件。世界性的知名企业通过连锁、加盟、特许等手段，不断地扩大经营规模，是因为特色产生了市场需求，需求刺激这些品牌企业的规模日渐扩大。
企业规模扩大了，竞争优势就显现出来，体现在企业的社会影响力的增大，市场认知程度的提高，企业经营成本的降低，管理水平的日渐上升以及人才的聚集优势、信息的传输优势、资金规模的优势、社会资源的优势、技术手段和水平的优势、抗风险能力增强等。这些都是小企业所不具有的，也不可能做到的。正像沃尔玛，规模优势有了，其许多的竞争优势全体现出来，其他中小规模的同类企业根本无法与它抗衡，只能选择错位经营，躲避经营。这样，这些知名企业无意间就减少了竞争者，无人愿意也无人敢于与它竞争。这样其市场的竞争压力就小多了。这就是《孙子兵法》中所讲的“势”。一旦成势，必将势如破竹、势不可挡。
21。国内企业的必修课—专精经营（3）
企业的竞争优势有了，自然，企业的品牌效应就体现出来了。供货商，即上游服务商，不仅愿意和它进行合作，而且，会给予更多的优惠合作条款，许多合作商为了寻求一种无形的效益，让出一定的利益是常事，甚至会不惜一切代价。这样，这些知名品牌就会以较低的成本占有社会资源，甚至是无偿占有社会资源，包括上下游资源和其他方方面面的资源。这就是品牌效应，它是企业的竞争优势带来的无形的社会影响力，俗称无形资产或品牌价值。企业没有竞争优势，这些无形的东西也就无从显现。
竞争优势带来品牌效应的同时，也带来了效用，进而带来了效益。有了品牌效应，企业的经营成本降低，运作的空间加大，效果自然很容易显现出来，即品牌的效用也就体现出来，品牌的效益也就不言而喻。世界性的知名品牌在一定程度上，垄断了消费者的“心”，产生了垄断利润，效益的产生是顺理成章的事。这是其他企业不具备的。
国内的企业，要参与国际竞争，并在竞争中制胜，必须从思想上彻底转变，改变“肥水不流外人田”的思想，破除大而全、小而全的经营做法。无论从事任何一个行业，都要从学做专开始。专注于自己最熟悉的领域，精细化经营，这样才能做出特色，做出规模，做出优势，产生真正的品牌效益，取得经营上的成功。否则，即使学了一些他人的经营术，也只能是做强一事，成功一时，或者说根本称不上成功。
其实，不仅服务企业如此，所有的企业都应如此，从学做专开始，从做精上下功夫，专精经营。补上这一课，国内的企业才能谈得上经营。否则，要想把企业做大做强，无异于痴人说梦。
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22。赢在淡季（1）
在淡季，业务减少了，特殊的行业和企业在淡季甚至连业务都没有，怎么办？这时，不同企业的经营管理人员会有不同的做法。
最简单也是最愚蠢的做法是，旺季盲目招人，一到淡季，不顾一切地裁人。还有一种不正确的做法就是，在淡季让员工彻底闲下来，甚至让员工外出旅游。真正高明的企业经营管理人员，在淡季会组织员工做以下六件事情。
零售业每年的年终年初都是旺销季节，这时企业上上下下都忙得不亦乐乎，如果此时再忙于做工作总结和出工作报告，岂不是忙上加忙，忙得一塌糊涂？还有可能一下耽误两头—销售工作没搞好，工作总结报告也没做好。
企业一般都是以年度作为工作的总结和分析的单位，这样做，在计划经济条件下有情可原，但在市场经济条件下是不折不扣地违背了经济规律，因为企业经营的淡旺季不一定是与年度的自然规律相吻合的。
试想，做年度总结时，企业上下都忙于经营促销，哪能够静下心来做工作总结呢？这时即使出了一份工作报告，也是应付差事，根本总结不好，分析不透。以这样的总结指导下一年度的工作，就如同盲人摸象，跟着感觉走。要把工作完全做好、做到位，岂不是天方夜谭、痴人说梦？
北京某商厦，过去都是在每年的三月销售淡季开始做工作总结报告，而在年终年初三节（圣诞节、元旦、春节）期间，集中精力搞好经营销售工作。这也许是该商厦曾经红火的原因之一，只可惜他们的工作报告是年度（1月1日至12月31日）期限工作报告，这其实是一份过时的工作报告，是与实际不完全相符的。也就是说，他们在实践上做正确了，在形式上又落入了俗套。
不同的企业，其经营的淡旺季节不同。一般商业服务性企业，其淡季在三月份和六七月份，生产性企业其淡季在年终岁尾。但也不一定，产品不同，淡旺季也不同。而且，随着市场竞争程度的变化，即使同一类产品，其淡旺季节也在变化。一年之内的淡旺季也不是简单的一个周期，有可能是两个周期甚至更多，因此，企业应该以一个淡旺季周期做一次工作总结分析计划，而不是一年做一次，因为，企业错过一个盈利时机，在激烈的市场竞争面前，就有可能被竞争对手远远地甩在后面，从而败下阵来，被淘汰出局。
注意，企业的工作总结分析应放在淡季的初期阶段进行，这时刚好对过去的工作进行及时的总结分析，为做好下一个旺季的工作奠定基础。
无论是企业的领导还是员工，如果不学习，都将赶不上竞争者的步伐。
但是企业员工的培训应安排在什么时间呢？是否每天都要培训，任何时间都是培训时间呢？显然不是。淡季员工工作任务相对较轻，大家有精力学习，培训的效果也比较好。
在淡季，无论是经营管理人员还是普通员工，都可以通过回顾前一旺季中工作的得失，以及竞争对手的特点，决定自己需要学习什么内容。
不然不学习，或者淡季把员工裁掉，只留下看门守摊的，到旺季再临时招些散兵游勇，他们对企业、对市场、对竞争对手都不熟悉，怎么能在激烈的市场竞争中取胜呢？
注意，企业对员工培训充电应放在淡季的中期进行。旺季刚结束对员工进行培训，效果会很差，因为这时大家还沉浸在刚刚过去的旺季的得与失之中。淡季的晚期对员工进行培训充电，他们可能来不及消化就得投入战斗，同样影响培训效果。只有淡季的中期对员工进行培训，员工才能静下心来，集中精力学习，效果才会好。
据说家乐福采取的培训更为灵活，它把“淡季”的概念运用在每一段时期，甚至每一天。在综合超市每天的运作中，总有一些时刻，Ａ部门的人在忙，Ｂ部门的人却有1~2小时的空闲，此时家乐福会在保证不空岗的情况下，对Ｂ部门�
