猎头-第11部分
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享的企业文化氛围。而且，这让学习的成本大大降低。根据国外同行的经验，好的知识管理软件（e…learning）可以成功降低50％的直接和间接培训成本。
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第35节：第三章 人才战争的艺术（17）
绩效管理。没有好的奖罚任何团队最终都将成为乌合之众。奖罚的依据是什么？就是绩效管理，而要让绩效管理不流于形式，关键是要有好的流程和完善的记录。我们的这个软件产品则可以将这个理念完全实现。
员工自助。员工自助系统就如银行的自动取款机，既可以方便员工进行信息查询、表单申请、在线培训等操作，也大大减轻了HR日常的业务量，对企业来说也充分体现了对员工的人文关怀和以人为本的管理理念。员工自助系统为不同角色的员工提供了员工桌面、经理桌面、HR桌面等个性服务。
总的来说，根据我们的经验，超过90％的企业在我们系统上线9个月内收回了全部投资；而根据我们的调查，几乎所有的客户在人力资源管理方面都有不同程度的提高。一套软件系统看上去不便宜，但是系统对管理的提升和堵住漏洞的能力是惊人的，它可以轻易给你省下大量不该支出的费用。在中国人力成本越来越高的今天，如何通过科技手段提高工作效率变得非常重要。值得一提的是，我们考虑到中国小企业的支付能力的问题，我们将我们最低端版本（单机版，员工数最大100人）免费了，任何人都可以免费下载并向我们索要光盘，这也算是我们的一点社会责任吧！毕竟，刚起步的小企业支付能力是非常有限的，就算收费也很寥寥，不如真正让点利。中国要发展，每个有责任感的企业都必须真正为社会做点实事。
第七节经典错误，让你不死都难！
事物总有其自身发展规则，强行违反必然规律则必然会受到惩罚。如果希望挑战万有引力而从高楼跳下，习惯上我们称之为自杀！
俗话说，用人如用刀。用刀可以杀敌也可以伤己，用人也是一样。目前社会上流行着大量似是而非的用人观念，我将其称为用人观念的陷阱。本人虽然不敢说阅人无数，但的确见过不少精彩的〃死法〃。我将我留心的数种典型错误如下，权当同各位探讨一番。
典型错误用人观念一：用人不疑，疑人不用。
如果一个企业家真的将〃用人不疑，疑人不用〃这句话当作用人理念的话，那么，这个企业家距离死亡可能只有一步之遥了！……所以，疑人也还是要用，关键是要做到：有效限制其短处，最大限度发挥其长处。
典型错误用人观念二：事必躬亲。
这和第一种观念截然相反，这种企业领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲，却落了个出师未捷身先死。难道谁又能比诸葛亮高明多少呢？由于事必躬亲，新人难以成长，能人不愿留下。结果，要么是蜀中无大将、廖化为先锋；要么是干脆无人可用，最后不得不继续事必躬亲。
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第36节：第三章 人才战争的艺术（18）
典型错误用人观念三：杀鸡用牛刀。
有些企业愿意不惜成本引进人才，然后长期让其一些比较低级的事，但是照旧给高薪。这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，你反正给我呆着就行了。这个做法可能引起三个问题：第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，所以一有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。别人杀一只鸡的成本只有１元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了，又有何用？
典型错误用人观念四：杀牛用鸡刀。
美其名曰：〃内部培养。〃实际上，人的能力不可能无限制上升，目前过多的关于励志方面的书籍给了人们大量的误导。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。我在前面的章节里提到了一个培训专家试图培养青蛙飞翔的例子，结果将青蛙摔死。切记，不要摔死你的〃青蛙〃！
典型错误用人观念五：错位使用。
一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板可能却是一个不错的经理……人不可能擅长做所有的事情，也不可能不擅长做所有的事。关键是，企业不能错位使用。将刀子当锤子用，宝刀也得完蛋。企业一定要让正确的人在正确的位置上。
典型错误用人观念六：对牛弹琴。
用对方听不懂的语言和他交流，这根本不能互动，古语称之〃对牛弹琴〃。很多老板讲前景讲得热泪盈眶，将自己彻底感动了，但是下属根本没没明白他要干什么，结果透支了感情，浪费了时间。给各位讲个故事：有一个秀才去买柴，他对卖柴禾的人说：〃荷薪者过来！〃卖柴禾的人听不懂〃荷薪者〃三个字，但是听得懂〃过来〃两个字，于是把柴禾担到秀才前面。秀才问他：〃其价如何？〃卖柴禾的人听不太懂这句话，但是听得懂〃价〃这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：〃外实而内虚，烟多而焰少，请损之。〃卖柴禾的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴禾就走了。很多时候，老板的激励和讲话让下面的人听起来像是天书，下属不自觉地当了卖柴禾的农民，这种交流的效果就可想而知了。对牛弹琴，错的不是牛，而是弹琴之人，明知是牛，还弹什么琴！
……
典型错误用人观念十一：邯郸学步，画虎不成反类犬。
我在前面提到，企业在不同的阶段，所做的事情、企业理念及用人方式完全不同。盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也消化不了。讲一个发生在我身边的故事：一个民营企业的总经理对一家跨国企业十分敬仰，他不仅仅在组织架构上模仿该企业，而且将该公司的人员请过来，连使用的ＩＴ系统都采用该公司曾经使用过的。但是他忽略了一个事实，不要说全球，就是在中国他们的营业额也不过是那家跨国公司的2％左右。结果，该公司在如此这般调整后连续隐跌。这位总经理曾经问过我，效果不佳的原因是否因为执行力不够。这哪里是执行力的问题，问题是您在邯郸学步！
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第37节：第四章 经理人百态（1）
第四章 经理人百态
第一节 怀才不遇型
职业经理人不可避免地成为了商战的战士。他必须取悦自己的老板和客户，也必须证明自己在这个位置上是最好的人选。天生我才必有用，正确给自己定位，这个世界上不存在怀才不遇。
我相信，这个世界上大多数人都有一些怀才不遇的情结。有调查表明，这个世界上只有5％的人对自己的收入满意。换句话说，大家都认为自己拿少了。实际上，对现状有些不满意未必是坏事，只要不过分就行。一旦有些过分，自然就多了些怨天尤人的成分，感觉怀才不遇，这就坏了。事实上，作为企业的领导，最忌讳的就是喜欢听故事，用一些所谓怀才不遇的人。怀才不遇，这是真实的谎言。
我们常说：金无足赤，人无完人。对有缺点的人扬长避短就是了，然而，很多不成功的人不是人们一般意义上认为的有缺点之人，而是有致命缺陷的人，是次品，甚至准确地说是废品。例如，一个人口才佳、思路清晰，但总是一事无成。一旦仔细观察，你就会发现此人非常懒惰，做事有始无终。然而，在初次接触的时候你能够发现吗？他能告诉你吗？有些人，看上去非常大度，但这些人总是在关键的时候打死狗论价。试想这样的怀才不遇者，谁人敢用？谁人能用？
我认识一个朋友，他的口才很好，反应也很快，但是他几乎每一年都换一份工作。职位也没有什么大的进步。我曾经和他交流过，他也和我谈过他的几个老板：根据他的说法，基本上是洋人太傻，不了解国情；中国人又太土，策略性差。几乎错误都不在他。他也时常问我是否有好的机会，出于负责和好奇我和他过去几个同事聊过，大家一致对他的评价是做事非常浮躁，说得很好，写出来一般，做起来就没有办法看了。这个朋友每到一个企业都是开始非常不错，慢慢地就和同事冷战，最后不欢而散。但是，这个朋友的口才好，适合面试，属于〃面霸〃，很多猎头公司也愿意给他抬轿子，编故事，有一间猎头公司前后卖过他三次，获利不菲。
这是的确的悲剧，行业和社会的悲剧！原则上，5年换3次工作的人，我建议一定要打起十二分精神来，能不要就不要。而只要超过5年换4次工作的人就是说到天上去，也不能录用为关键岗位。
因此，我想告诫那些爱才惜才的老板，对怀才不遇者，不要盲目同情，更不要轻率提拔、破格录用，而要首先质疑〃他为什么会怀才不遇〃。如果前几任上司都无法修正他的缺点，凭什么你可以给他改正？不要高估自己改变人的能力。人最难改变得就是个性，但偏偏所有的〃怀才不遇〃都和个性有关。有些人的个性问题，说得严重一点，可以被称为〃心理癌症〃。
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第38节：第四章 经理人百态（2）
前一段时间，我们做的一个执行副总的项目，有一个候选人各方面条件都非常好，名校毕业，有海外背景，做过上市公司高管，但是他和上司关系都不太好（但是他非常巧妙地掩盖了这一点）。此人能说会道，客户的董事长一见到他就非常喜欢他，决定马上录用。结果，上班以后才发现这个人非常不好用，客户的副总打电话让我帮忙看一下到底是怎么回事。我拿过这个候选人的资料看了一下，也和负责这个项目的同事聊了聊，并给这个候选人打了个电话。我一聊就明白了，此君属于典型自我感觉良好的怀才不遇者，总感觉别人水平不行、做人不行、配合不行。他过去的老板上是个非常有名的企业家，被他也贬低得一钱不值。放下他的电话，我给客户的副总打了个电话，我建议立刻解除合同。客户非常吃惊，因为这意味着我们要免费再推荐一个人。我问客户：你觉得你们老板和某某（这个候选人的前任老板）比怎么样？客户说：目前还不能比。我说，某某都搞不掂的人你觉得你们老板能搞掂吗？还有，你能改变一个超过40岁的人的工作和思维习惯吗？如果你能，你还请猎头公司干嘛？自己培养一个执行副总不就完了？客户听完，静了大约十秒钟，然后说：王总，你说得对，我听你的。
天生我才必有用，正确给自己定位，这个世界上不存在怀才不遇。如果阁下认为自己怀才不遇，请参照前一句话。
第二节 稳健发展型
在职场上，一个工作业绩优良的人未必总是步步高升，但一个业绩总是不佳的�
