发现一流企业的本真-第13部分
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人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。
任正非意识到，公司可以引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。在任何处境下，都不可以对生活失去信心。
差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。在信的最后，任正非强调：〃我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境！〃
作为一个曾经的抑郁症患者，任正非的感悟非常具有借鉴意义。
抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。
英国心理医生特罗茜·罗尔说：〃抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的
，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。〃从抑郁症中走出来的任正非，深谙这个道理。一个不求上进、得过且过的平庸之辈，是不会陷入抑郁的。每一个人幼年时期的生活环境或特殊事件，都会在当事人的精神层面留下难以改变的痕迹，成为左右他行为的内在动力之一。成为金钱的奴隶、自闭、自锁的人，与金钱的多少无关，关键是要改变对金钱的认识。〃不以物喜，不以己悲〃。看上去简单明了，却正是任正非走出抑郁的药方。为了自己的员工，任正非不惜承认自己也是个抑郁症患者，可谓大智大勇，其中也透露着任正非对员工深切的爱。但是，我也在任正非的信中读出了一些无奈。任正非甚至重复着自己都不能说服自己的一些老生常谈，可是却没有直奔华为的〃压强文化〃。
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第37节：1000亿华为的六个支点（11）
◎从爱出发，才是长青基业之本
成也〃压强文化〃，败也可能是〃压强文化〃。压强文化是一种大棒文化，它直接把客户和市场压力的大棒，无情地挥舞在员工的头顶。在抑郁症发生的地方，总有人生价值的迷茫。
〃压强文化〃有点像宗教的地狱之火。只要你服从教义，就可以升入天堂；如果不服从教义，就可能在地狱中受煎熬。这种恐吓在多数人那里生效，但也把少数有头脑的人逼疯。哲学家尼采尽管有勇气宣布〃上帝死了〃，人人可以逃离地狱之火的煎熬了，但是他自己却疯了。他一生在探讨〃快乐的知识〃，可是最终却没法解救他自己。还有画家文森特·梵·高（1853年～1890年），患有精神分裂症。他创作时进入了自由的境界，可还是要在现实的捉襟见肘中挣扎。梵·高在处于震撼人心而富于想象力的绘画高峰时，却选择了自杀，年仅37岁。
看来，该是直面〃压强文化〃的时候了。〃压强文化〃的致命伤是缺乏爱。一个企业和一个人的核心价值，是从压力出发还是从爱出发，决定了一个人或一个企业事业的辉煌程度。人们常说要热爱自己的事业，但是绝大多数人认为这只是一种遥不可及的奢望，尤其是在竞争性的企业中，无异于痴心妄想。
华为在2007年10、11月间也留下了遗憾。于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》规定：劳动者在满足〃已在用人单位连续工作满十年的〃或〃连续订立二次固定期限劳动合同〃等条件后，便可以与用人单位订立〃无固定期限劳动合同〃，成为永久员工。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续（即先〃主动辞职〃，再〃竞业上岗〃），再与公司签订1～3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为〃N＋1〃模式。据报道，该方案9月已获通过，10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。
《新劳动合同法》规定的〃无固定期限合同工〃一项，有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展N多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。〃铁饭碗〃统治了中国几十年，〃以厂为家〃在突出主人翁作用的同时，也豢养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托词，在这样的时候，推出一个〃无固定期限合同工〃，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号：公司不是家。我对〃公司不是家〃还是比较认同的。但是，我很担心这个信号会被诠释为〃公司没有爱〃。
联想在征服，世界在观察
联想在征服，世界在观察
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要有产品和技术创新的强烈企图心，以及扭转按自己现有能力来判断事物正误的惯性。
联想全球化战略面临新的调整。2007年8月27日，宏基突然对外宣布将以7？1亿美元的价格收购美国第四大电脑公司……Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判，而从年初就开始与许立信谈判收购事宜的宏基却被迫出局。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利，可谓聪明至极。如果联想铁定要Packard Bell，势必继续抬高报价。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。这是今年继元老代表人物马雪征退居幕后、收购IBM PC业务全面赢利后，联想整合IBM PC取得初步成功的最新标志性事件。此前4个月，杨元庆挂帅消费类PC，可能就已经开始酝酿着盘活联想全球消费业务的战略选项。
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第38节：全球化布局的决心与风险
全球化布局的决心与风险
与两年前〃蛇吞象〃的并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007～2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的赢利较上一季度上升了50％至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12？8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多，跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。
成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3？5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智。私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见来调和〃联想系〃与〃IBM系〃的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的只占4名。
国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。
看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之下的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置，因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年，被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费类电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20％，在很多市场，联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强（HP、DELL）的销售收入中，消费业务已经达到40％。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程，而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5％的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8％的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，然而收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年时间不能使它赢利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示：〃我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收�
