必要的改革:中国改革的路径和选择-第4部分
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00个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告，租车用户也可以成为UAA的会员。与其他投资人反对UAA转型做租车不同，君联资本董事总经理刘二海站在了陆正耀这边。两个人力排众议做神州租车大有风萧萧兮易水寒的味道。刘二海这样解释自己“特立独行”坚决支持陆正耀转型的原因：陆正耀自20世纪90年代开始创业至今拥有了非常有战斗力的团队。刘二海说：“这是赫兹做不成而神州能做成的根本。中国的商业环境有遵循普遍经济规律的一面，也有无数个专门技巧隐藏在细节里。你不了解中国人的习惯、不了解政策走向带给普通人消费的变化——这些微小的感觉层面的东西是调查公司的数据和PPT体现不出来的，那差不多就是死路一条。租车的确是重资产，在欧美这样金融信贷发达的国家，资金问题可以有多种渠道解决，但租车同时也是个吃钱不烧钱的行业，尽管中国民营企业融资渠道不畅，但对于君联资本这样有产业背景的投资公司来说，还是可以解决的。”
2008年年中，按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开，再往里面加车”的发展策略，神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络，员工也相应增至近千人。但接踵而至的金融危机让这个人人羡慕的门店网络成为吃钱的机器，令神州几乎命悬一线。关键时刻，君联资本再度出手，为神州提供了一笔1000万美元的过桥贷款帮助神州租车度过了危机。
即便如此，陆正耀还是不得不削减成本过冬：办公室从国贸搬到了望京，非核心部门大幅裁员，只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员，员工数量从900多人锐减至400多人。为了保证核心团队士气不受裁员的影响，陆正耀在公司内部举办读书会，甚至还有爬楼比赛，爬28层楼，第一名只用了3分多钟，当时39岁的陆正耀也只用了5分多钟。
第九章 不一样的商业世界（10）
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2008~2010年，陆正耀先后见了不下100位投资人。金融危机后全球经济走向何处扑朔迷离，几乎所有行业都在谷底徘徊。每到一家基金的办公室，陆正耀觉得就好像把衣服脱光了让大家看：“转来转去，有的说我屁股大，有的说我腰太粗，最后觉得我哪儿都不行……”那两年，也是对陆正耀人生影响最大的两年：到底坚持不坚持？坚持多久？出人意料的是，2010年6月，联想控股以“股权＋债权”的方式向神州租车注入12亿元投资。这时不少投资人反过来找到陆正耀，说：我们能不能跟投一点儿？
也正是这次投资，陆正耀放弃了创始人最看重的控股权。事后接受采访时，他说做这个决定只用了3秒：“企业做大了都是大家的。租车这个事情只有通过债权融资才能做成。我们这样一家成长中的民营企业信贷的成本极高，因为有联想控股这个大股东，他能提供这种支持。”解决了资金问题，陆正耀一边砸下近亿元，通过分众传媒等渠道进行广告轰炸，一边斥巨资大量购车。短短半年，神州租车不仅知名度暴涨，而且车队规模从700辆猛增至8000辆。“柳传志干租车”这种高端财经新闻和地面渠道广告的高频度推送，使陆正耀把神州租车变成了租车的代名词，更培养了普通老百姓租车的消费习惯。
2012年7月，神州获得全球最大私募股权投资机构华平投资2亿美元的投资。
2013年4月，神州租车获得全球最大汽车租赁公司赫兹价值超过2亿美元的投资。
如今，联想、华平、赫兹这三家世界知名公司使神州租车可动用的银行授信超过100亿元；且利率远低于行业平均水平。用陆正耀自己的话说，就是“联想控股让我们从死人堆里爬出来，扛着大炮往前冲”。截至2014年4月，神州租车已经拥有车辆近60000辆，在全国66大城市、90大机场高铁拥有超过1000个服务网点，从北上广深这样的商业中心城市到三亚、昆明、西宁这样的旅游休闲城市，乃至探险者的圣地——西藏，遍布着神州租车亮黄色的商标。
对一家平台型公司来说，规模意味着一切。首先是面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型，神州租车10万元不到就能买到。对陆正耀来说，便宜近20％还不够，探索与整车厂商的合作模式，尝试车企回购、特殊车型库存处理、厂商新车型合作推广等方式都成为企业精细化运营的探索。通过这些努力，神州租车将折旧成本做得越来越越低。业界的折旧成本约为30％，而神州租车则低至20％。低成本的直接优势就是掌握市场上的定价权：2010年，神州租车某款中级车每天的成本近400元，每天租金400多元。如今每天成本降至120元左右，每天租金也降至150元左右，而同行价格在200元以上。如此一来，神州租车的市场占有率迅速提高，进而又反过来拉动规模扩张，规模扩张则进一步降低成本，如此形成良性循环式发展。
这种近身肉搏的方式估计只有中国本土公司有能力做。为什么说海外巨头到了中国要么改弦更张，要么折戟沉沙，他们在已经很成熟、很稳定的欧美市场是很难想象中国市场竞争之激烈的。中国市场还有一些“本地化”的现象也是海外巨头想都想不到的。尽管来自赫兹的商业模式已经被证明了其成功性，但如果没有中国企业家的本地化革新乃至创造，租车对于中国老百姓来说依旧是遥不可及的事。
第九章 不一样的商业世界（11）
举例来说，纽约一个位于机场的租车点停放3000辆车就足以辐射半个大纽约，但在中国就只能根据城市具体情况，将3000辆车分散于城市里的十多个门店，每个门店辐射一小片区域。这样一来，各个门店之间取车还车的调度纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂，大幅增加了IT系统的运算量。更难的是，神州租车一个400辆车的门店往往只有不到80个停车位。这就要求IT数据系统，通过精准的预测和价格调整保证320辆以上的车在租。陆正耀请来的美国专家搞不定，计算机专业出身的陆正耀索性亲自上阵，召集团队埋头研发。最终，神州租车自主研发的IT数据系统完全跟上了规模化的速度。如今近6万辆车，前端客户花几秒就能找到自己想要的车型。×米×花×书×库× ；http：//www。7mihua。com
租车之外，陆正耀还真干起了卖面包捎带手种麦子的事。2013年，他开始关注二手车和维修站。行业规则是运营在三年左右的车辆才会转为二手车变卖。但自2012年开始，神州租车所有车辆的车龄都将被控制在一年半内，此后就转为“准新车”出售。为此，陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统，跨过中间环节直接在二手车市场销售。在加速整个车辆周转期的同时，进一步降低新车采购成本。与此同时，神州还在全国各大城市通过收购或自建的方式创建超过20家维修厂，以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是：以目前的5万辆车，一年维修预算约为5亿元。按照汽修行业30％的利润率计算，若转到自己的维修厂，便能省下1亿多元的净利润。更重要的是，自己建立维修厂不但在维修质量上有保障，而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况，还能大幅缩短维修时间，提高维修效率，进而提高车辆的出租效率。
国际巨头们在全世界也没有遇到过中国市场特有的“限购限号”。早在几年前，国内权威部门就预测，未来10年中国将会有70％的人，也就是10亿人有驾照。当时，陆正耀就预感到，驾照数量从现在的2。6亿到10年后的10亿，限购是一个必然趋势。陆正耀说：“国际上，租车产业是非常成熟的。每家租车公司表面上看都是一样，但是在不同的商业环境中，规则的设置还是有很大的不同。对于中国客户的消费习惯、社会环境、法律环境以及客户对车型的偏好等都是一边做一边琢磨，把车买来租给你，挺简单的一件事，但照搬国外那一套肯定不行。”
做神州租车是陆正耀第二次参考国际模式创业。2005年，抱着中国AAA的想法，陆正耀创办了汽车俱乐部UAA。和赫兹的故事一样，中国的特殊性使得UAA最终没有取得商业上的成功。与北美市场不同，国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度建立了授权4S店。车主在半径100多公里的范围内总能找到自己车辆品牌的4S店，并获得救援服务。已经观察到中美汽车市场不同状况的陆正耀同样没有照搬AAA模式，而是采取了一种变通的方式：在前端大量发展会员，在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务，UAA获取佣金收入。君联资本、美国汽车服务公司CCAS和美国最大的风险基金凯鹏华盈向UAA总共投资2200万美元。
UAA的确深受有车族的欢迎，短短一年多就发展了200多万会员。但是，坐拥200多万会员的陆正耀，发现根本无法向后端收取佣金。因为UAA面对的4S店和维修站鱼龙混杂，佣金要么被转嫁给客户，要么店家用劣质服务以次充好。而且，4S店和维修站的客户关系相对稳定，其对于UAA这个平台并没有产生依赖。迟迟找不到盈利点的陆正耀面临的挑战是，必须把200多万会员落地并实现盈利。由此，有了UAA的转型，也就是后来的神州租车。
第九章 不一样的商业世界（12）
实际上，“转型”几乎是陆正耀人生的关键词。1994年，陆正耀义无反顾地砸掉政府公务员的“铁饭碗”。在当时，有魄力停薪留职下海就已经很了不起，中国改革史上赫赫有名的“92派”就诞生在这一阶段。想干自己喜欢的事的陆正耀相信，凭着自己的努力，走到哪里都能有口饭吃。接下来的5年，陆正耀一头扎进通信圈，鼎盛时期，业务甚至做进了外交部大使馆。陆正耀说：“做代理，厂家是压在我身上的第一座大山，经销商是第二座，客户是第三座。你做小了，厂家根本看不上你；你做大了，厂家就会限制你。到市场竞争白热化的时候，各种竞争压力压得人喘不过气来。一个项目做下来，根本不见赚钱，甚至还亏损。”m米m花m书m库m ；www。7mihua。com
规划转型的时候，陆正耀进行了深入的思考。他把生意分成这几类：大业务大生意，比如房地产；大业务小生意，比如通信，项目可以很大但却无法形成规模；小业务大生意，比如租车，不喝酒我照样把生意做了，服务好消费者就是核心竞争力。
张黎教授认为，从自己砸碎“铁饭碗”到三次创业九死一�
