家乐福在中国:十字路口-第20部分
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97年起出任诚通的董事长，一直到2002年。会面的地方是一个非常不起眼的酒店，有点儿像政府招待所，就在这个酒店里我和张达成了加盟物美的初步协议。
张文中勾画的物美的远大前景非常动人，他雄心勃勃，他的目标是把物美建成百年老店，要做中国的沃尔玛或好事多。但像中国当时的其他零售商一样，物美开的都是2000平方米以下的传统超市，缺乏最具竞争力的大型综合超市业态，也就是俗称的大卖场。而大卖场却是外资进入中国采用的最主要的业态。物美没有雄厚的资金实力，由于历史上重工轻商的观念，中国的商业企业，不管是国营还是民营，都没有大财团在后面支持，所以中国传统上最主要的业态就是以代销联营为主的百货店，中国本土后来发展起来的家电连锁也承袭了这一经营模式。经营大卖场投资巨大，整套经营管理的方法都在外资手中，但张文中清楚的意识到，这一业态将在相当长时间内统治整个零售业，如果要实现建立零售王国的梦想，就必须在这个业态上有所突破。
当时，人们并不看好国美为代表的家电连锁，因为它的经营方式落后，和百货没有太大的区别，只是学会了家乐福的通道费做法，把利润做大了，但并不能创造足够大的现金流。其经营方式与国际上以百思买为代表的家电连锁巨头有本质的区别。事实上，后来国美苏宁的成功更大程度上受益于中国独特的银行体系，它们利用银行给予的短期信用保持了稳定的现金流，并通过疯狂开店来做大银行信用，把银行和自己绑在了一起，这和房地产商与银行的关系有异曲同工之妙。它们的赌注还不仅仅下在了开店上，中国内地从1999年开始的持续疯狂的房地产市场给国美苏宁们提供了另一个暴利的场所，通过零售门店放大的银行信用，在短短几年间它们在房地产市场完成了资本的几何级积累。而这期间，中国资本市场的发展又给了他们转嫁风险最好的出口。是中国独有的机遇造就了国美和苏宁，尽管它们的经营方式落后，但不管怎么说，胜者为王，它们统治了中国的家电市场，百思买也只能望洋兴叹，因为现在的国美苏宁已经不是1999年那时候的物美们了。书包 网 。 想看书来
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而试图专心做零售的物美却没有那么运气，张文中并没有黄光裕那么幸运。专注让张失去了很多暴利的历史机遇，记得后来我和张在福州见到新华都的老板陈发树时他非常羡慕陈什么赚钱投什么的生意经，对需要极大耐心和毅力的零售业张文中似乎已经失去了以往的信心。其实，张文中和黄光裕都还是幸运的，因为在他们最难熬的时候，物美和国美都在香港上市了，募集的资金就像救命的血液输入了病入膏肓的身体。而几乎与张黄同时起步的天津家世界的杜厦就没那么幸运，上市搁浅最终迫使他将辛苦了一辈子的企业卖给了他曾顶礼膜拜的美国家得宝。真可谓，谋事在人，成事在天。
张文中曾给我推荐两本书，第一本那就是1998年9月出版后迅速风靡全球的《谁动了我的奶酪》，它讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻，它可以是一份工作，一种人际关系，可以是金钱，一幢豪宅，还可以是自由、健康、社会的认可和老板的赏识。它只是一种精神上的宁静，甚至还可以只是一项运动，如马术、高尔夫球等。故事告诉我们，每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到它，因为我们相信，它会带给我们幸福和快乐。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对它产生依赖心理，甚至成为的附庸；这时如果我们忽然失去了它，或者它被人拿走了，我们将会因此而受到极大的伤害。在张文中看来，通过与国有企业的合作实现物美的快速发展，只不过是物美现有的奶酪，主动适应变化的社会和日益激烈的市场竞争，不断寻找物美的下一块更大更新的奶酪，才能实现物美打造中国零售业航空母舰的梦想。这大概也是张文中希望我加盟帮助建立物美现代零售业态的缘由吧。
张文中向我推荐的另一本书是20世纪90年代中期出版的在全球范围引起巨大反响的《Build to Last》（《基业长青》）。张曾经就读的斯坦佛大学商学院研究所的两位教授詹姆斯？柯林斯（James C Collins）和杰瑞？波拉斯（Jerry Poras）在经过六年潜心研究，考察了大量资料后，出版了这本试图找到公司长久发展秘密的书。该书研究了18个基业长青公司的成功经验，其中包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼、宝洁和索尼等行业领袖。作者提出企业在发展过程中必须不断自我改革，自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。能够长久的公司必须拥有一种共同的公司精神和理念，让每个人都把这里当成最美好的，最为向往的地方，同时紧密团结，全心全意工作，共同实现一个理想。显然，张文中深受此书的影响，后来他提出的经营哲学就是不断地找错，纠错，所以在物美大大小小的会上，很难听到赞扬声，更多地是批评和自我批评。这和国外公司的以鼓励为主的主流经营管理思想相背的，这也让大多数职业经理人很难适应。应该说，这种做法对于一个成熟的公司是适用的，《基业长青》研究的公司平均拥有近百年的历史。但对于一个需要不断探索，每天遇到新难题的处于成长初期的公司来说是不适宜的。书中还提到，人才济济，能够吸纳优秀的人才，是基业长青的必要因素也是一个企业是否具有发展潜力的重要因素。 。。
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其实，我内心一直很矛盾，当年从经贸部下海到家乐福我犹豫了半年，现在要从一个世界五百强的跨国公司到一个从零开始的民营企业，白手起家，我明白，未来的道路将会很艰难，面临的挑战也许是我从来没有经历过的。最大的问题是管理理念和企业文化上可能存在的冲突以及如何从一无所有开始打造整个大卖场经营体系，包括与经营理念一脉相承的信息管理系统，还有，就是钱从哪里来，物美有这么多钱吗？这可能也是外界包括我熟识的业内权威和专家们最疑惑的。
应该说，家乐福让我真正体会到了公共部门与私营部门的区别，知道了怎么才叫做生意，怎么做生意，事实上我所看到的与我之前的想象有天壤之别。可以说在政府部门工作的思维逻辑和在企业有很大的不同，基本反映了宏观经济学与微观经济学的区别。记得在上学时，自己特别感兴趣的是宏观经济学，诸如货币政策、财政政策、通货膨胀、利率、汇率这些东西，与微观经济学相比它们更容易理解，而微观经济学似乎更深奥，更神秘，时时刻刻和数字连在一起。这可能也是自己首先选择做政府官员的缘故吧。但当进入了家乐福这么一个成功企业时，自己才好像奇迹般地走进了微观经济核心的身体里，看清了其中的骨架、血液、肌肉和各个器官，这让我兴奋不已，像发现了宝藏一样。事实上，这些体验让我受用终身。
更令我好奇的是，家乐福的整个管理体系和经营思想与正统的企业管理理论又有很大的区别，有点儿像武侠世界里的旁门左道。但它看似简单朴实的一招一式却蕴涵着巨大的能量和深厚的功底。它没有复杂的公式，华丽的辞藻和繁文缛节，没有严格的法律规范和严谨的SWOT分析，但它却很实用，效率很高。如果没有读过以前关于企业管理的书籍，读过讲述微软、宝洁、通用电气这些优秀企业的传记，那我还真会以为西方企业的管理就是家乐福那样的了。
家乐福在中国一定会走得很远，这点我毫不怀疑，因为中国的水土非常适合它，而随着中国老百姓生活水平的提高，中国也必将成为世界上最重要的消费市场。原因很简单，中国的人多而且中国人勤劳刻苦，善于经商。世界上没有一个民族像中国人那样遍布全世界，即使是很小的一个国家的小镇里也可以看到中国餐馆和中国人的身影。在相当长时间里，家乐福依然会成为中国最成功的外资零售商，中国也会成为家乐福海外最大的市场。而且由于与普美德斯合并后有了生鲜超市、折扣店等更丰富的业态，它会逐渐占据中国的二三级城市。家乐福的管理团队也会进一步本土化，中国的国别总裁最终一定会是个中国人。
不过问题是，中国五千年的文明和东方人独有的经营理念和商业道德规范是否也在全球生意场上有其自己的地位呢？西方企业的经营哲学，不管是沃尔玛流派还是家乐福流派，在多大程度上适用中国企业呢？什么事情都逃脱不了物极必反的规律，就像没有只涨不跌或只跌不涨的股市，也像三十年河东三十年河西的古谚所言，也许中国企业，特别是民营企业在中国乃至世界舞台上也应该有自己出头的那一天，而吸收了西方管理思想的中国式管理也将大放异彩，特别是在本土化要求很高的零售业更是这样。对我来说，对企业的认知是从西方企业开始的，而这种认知如果有机会与中国民营企业去碰撞一下对我的职业生涯来说也许是件好事。而家乐福已经度过了激动人心的创业期，尽管还面临巨大的挑战，它面前的已不再是激情岁月。
2月会议后不久，经过再三思考后的我终于还是向施荣乐提出了辞呈，冥冥中这似乎已是水到渠成的事情，而我的创业冲动，和希冀充分发挥自身潜力的个性再次主宰了自己的命运。
2000年6月的一个傍晚，我登上了从上海飞往北京的国航航班，空客320上的人很多，嘈嘈杂杂，高谈阔论，神采飞扬，这几年中国的经济热的烫手，到处都是疯狂的扩张，暴富的神话让人变得躁动不安，这不由让我想起了四年半前从北京飞往深圳的那晚，飞机上是那么空空荡荡，宁静而安详。虽然四年半的时间并不算长，但对于身心疲惫的我来说恍若隔世。记得在我提出辞职的第二天，正好在上海办事的陶景洲律师请我在香格里拉喝早茶，他说“我最担心发生的事终于还是发生了”，他告诉我，“施荣乐相信自己一定会重新控制局面，只是需要一定的时间”，我不知道这是否是施让他带的话，但我还是听出来施在和陶说这番话时底气并不足。这也注定了在施任中国区总裁的八年里，未能因辉煌的业绩而功成身退。而零售业一位德高望重的老朋友在听到我辞职的消息后马上打电话给我，听说了我的决定后，告诫我北京此行一定要未雨绸缪，小心为上。
风雨飘摇，物是人非，忐忑不安中，我又一次在人生的十字路口作出了选择。抱着演绎一段新的更精彩的人生的美好憧憬，我单枪匹马，回到了曾生活了18年的京城，开始了一个更为艰辛的创业旅程……
