做加法 做减法-第6部分
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商之间屡屡发生“冲突”。因为利益等的关系，国美曾在一夜之间，在全国范围内清理出某一品牌的所有促销员。
格力空调是第一个对国美说“不”的企业。它和国美分道扬镳，自己建立分销渠道，由此证明了家电企业离开国美也可以生存得很好。
二是扩张带来的危机。急速扩张之后，如果在企业管理、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制方面没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会增加国美电器的危机。成功的扩张与规模必须要建立在强大的管理体系和竞争优势之上，空手套白狼的资本运作，只会使企业落入陷阱。
特别是国美收购永乐，更被业界看作“难得的败笔”。家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力与物流等方面。家电企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店赢利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，因此人们的担忧也就不无道理了。
三是政府干预。2006年8月2日，商务部正式对外公布了《国内贸易发展“十一五”规划》。《规划》在鼓励发展大型国内贸易的同时，也表示要整治零售商的“渠道霸权”问题。
对于供货商反映强烈的大型零售商的“渠道霸权”问题，《规划》表示，在未来的五年内，进一步规范零售商与供应商的交易行为，对零售商滥用采购优势地位向供应商收取不合理费用、恶意占压供应商货款行为予以整治；建立零售业风险预警机制，对大型零售企业实施动态监测，维护公平交易秩序。资本的光芒来源于坚实的实业
德隆的唐氏兄弟、健力宝的张海、格林柯尔的顾雏军，这些曾经在资本市场上“呼风唤雨”的风云人物，迈进资本市场的时候，也有着“巨手擎天”的豪情。
这些“资本高手”们缺乏实业的支撑，或者说他们根本不屑于做实业。他们以令人眼花缭乱的并购转手、纷繁复杂的关联交易，短时间内非法积聚了大量的资金，暂时地维持了一个企业的繁荣。但这种拆东墙补西墙的行为，一旦遭遇国家的宏观政策变化或产业结构调整，他们脆弱的资金链就会断裂，从而导致整个帝国的坍塌。
我们说，做强比做大更重要，对所有的企业都适用。家电连锁企业也不例外。在近几年来，家电连锁店之间的竞争不断加剧，各连锁企业门店数目迅速攀升，但开店的边际效益却在不断递减，各家的地区优势不同，在全国区域市场分布不均衡，最后导致店数增加，赢利水平却下降，家电连锁业陷入“规模不经济”、“单店销售直线下滑”的怪圈。
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二、最难把握的是度（3）
对于任何企业来说，利润都是第一位的，脱离了利润，无论拥有多高的占有率都是毫无意义的。因此出路只有一条，那就是做强而不是做大。
有一个关于青蛙的小故事：青蛙看到一头牛在草地上吃草，很羡慕牛有那么庞大的身躯。
它想：如果把自己的身体拉长，一定也可以像牛一样大。
于是青蛙尽量鼓气，把身体涨大。鼓了一会儿就问小青蛙，它是不是和牛一样大了。
“还没有”。小青蛙们回答。它又用力鼓了一阵，再问小青蛙，它和牛相比谁大。
“和牛比起来还差得远呢！”
青蛙再度鼓起气来，结果因为气鼓的太足，身体破裂，就这么死了。这个小故事虽然很简单，但是对我们企业家有很强的借鉴意义。在竞争中，谁都渴望成为强者，但现实是残酷的。勇气固然可嘉，取胜还得靠实力。
资本的光芒来源于坚实的实业。只有一步一个脚印地向前走，才能达到“世界500强”的彼岸。
汽车大王亨利·福特说：你若量力而为，你就永远不会出错。
没有危机感是最大的危机。
——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（1）
有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。
第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；
第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；
第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。
于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。
一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。同样，一个企业的增长也是一样。
许多企业家在制定发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻2番的速度在递增。因此，未来每年计划在现有基础上继续翻2番。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有100元钱，一个月之后赚了1000元，增长率肯定达到1000％。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映企业的实际能力。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业走的都是一条抛物线。高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而垮掉的企业，只有因发展太快而拖垮的企业。”
一个企业，必须做好自己的战略规划，才能在激烈的商战中保持清醒的头脑，不致落败。
顺驰的末路狂奔
当大本营在天津的顺驰开始实施全国性扩张战略之时，几乎所到之处均让本地的房地产商瞠目结舌，一次次近乎天价的拿地更让许多业内人士不知惊出多少冷汗。
2003年到2004年初，顺驰在半年的时间内，犹如一匹黑马，一路狂奔进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、保定、武汉等城市，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积超过300万平方米，购地资金近70亿元。
2003年，顺驰销售回款40亿元，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额！
但是，一路狂奔下的顺驰，并不被业内看好。
王石预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。
速度理念
顺驰老板孙宏斌格外强调速度，他曾说过：“比如设计环节，招标太慢，研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”
买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款。此外，作为一家全国性公司，顺驰还可从各地抽调富余资金，补充应急。这就是顺驰的现金流管理模式。
一个新项目还没有获得收入，还不断地开发另外的新项目，每个项目都需要大量的资金投进去。资金的压力、国家的宏观调控、来自媒体、客户等等的传言和非议，使顺驰的一路“驰骋”处在众人心惊胆跳的关注旋涡中。用40亿元的营业回款带动总额高达70亿元的“圈地运动”，使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一。
“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。但孙宏斌的“现金流高于负债率”理念，与一般地产商重视负债率背道而驰。资本负债率平均为20％左右，现金资产比为5％，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。如果房地产指标高于此，地产商会不断重组，把数字恢复上去。而国内房地产业界的资本负债率，一般都在100％以上。
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（2）
命悬一线
顺驰和融创的态势与当年的托普集团惊人一致。
那时，托普集团总裁宋如华在全国各地跑马圈地，大兴软件园，媒体集体怀疑其资金链，宋如华信誓旦旦地声称自己仅在四川就有12个亿的银行存款，但时隔不久，托普便四面楚歌。
孙宏斌也一直对外表示，顺驰并不缺钱。然而到2006年，孙宏斌坦然承认，顺驰比较艰难，也的确是缺钱。“顺驰的困难，是由于我们在全国化发展过程中战线拉的过长造成的。现在看来，全国化战略是没有问题的，问题在于战线过长，16个城市同时运作资金很紧张。其实就这么简单，项目太多，资金不够。”
到后期，顺驰在土地应交款、施工款、应付银行贷款等项目上有着10亿元左右的资金缺口，甚至对合作伙伴、员工和中介业务的客户，都存在着欠款的情况。
为了解决顺驰和融创的资金链问题，孙宏斌将解决资金问题的希望放在顺驰和融创上市上。希望通过股市融资的方式成功解套，然而，由于种种原因，上市没有成功，顺驰的资金链面临断裂的危险。
为了挽救顺驰，2006年9月，孙宏斌忍痛将顺驰中国55％的股权卖给香港上市公司路劲基建。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入128亿元资金，并于入资完成后持有。
孙宏斌曾经是那么的雄心勃勃，扩张计划是那么的大张旗鼓。最后却含泪让出了公司的控制权。顺驰这趟高速行驶的列车，一路驰骋中，虽然发现方向不对，想要急刹车已经太晚，不懂得暂停的结果，是险些出轨。
速度陷阱的诱惑
根据美国一项调查结果显示：60％的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭。
有关专家的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。
成长型企业一般都会有一条“急速抛物线”：快速增长带来信心增强——导致继续快速增长——信心再度膨胀——急速扩大规模——营业性成本的提高使企业必须继续快速增长——进入快速增长漩涡——资源吃紧、管理失控、产品质量下降——为了资金回笼匆忙上市新产品——销量突然大幅下滑、员工军心涣散——资金链断裂造成倒闭。
“成长是如此脆弱。”这是德鲁克很著名的一个论断。他曾说过，如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时间保持高速增长也绝不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动就会酿成重大危机。因而，目前快速成长的公司就是未来问题成堆的公司，很少例外。
成功与失败、真理与荒谬常常就在一线之差，企业管理者的价值观和战略方向在这里面起到了决定性的作用。日本近代有两位剑术大师，一位是宫本武藏，另一位是柳生又寿郎。
当年二十多岁的柳生又寿郎跑到宫本武藏那儿拜师。
他问宫本武藏：“老师，您看以我的根基多少年可以成为一流的剑术大师？”
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