做加法 做减法-第1部分
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序（1）
认识林惠春已经有十多年的时间，刚认识他时是在1995年全国软件工作座谈会上。当时，处于湖南长沙的创智是国内软件业界的一匹黑马，做得风生水起，位居前十之列。
后来，我们经常在软件业界的一些会议和活动中遇到，彼此有了一些交流，也多了一份对这个儒雅的年轻人的关注。
我欣喜地看到林惠春带领创智的软件外包服务团队闯日本、闯美国，在国际软件市场上闯出了他们自己的一片天地，令业界侧目。
再后来，因为创智和中软同为微软的全球战略合作伙伴，联系和交流增多，我对林惠春的关注也相应多了一些。知道他这几年一直带领着他的团队很专注地做着软件外包服务业务，取得了不菲的成绩。
到现在，他和他的团队一并转职到中软国际，我们终于有机会成为同事。
对于林惠春的能力，我一直是很赞赏的。作为一个没有任何工科背景、对计算机和软件技术完全外行的他，在如此高度技术化、专业化的软件行业打拼十多年，在强手如林的国内、国际竞争中取得成功，他所带领的团队能成为日本NEC的长期合作伙伴，能够成为美国微软的全球战略伙伴，绝非易事。
在这十多年的时间里，林惠春从商学院的系主任，成功转型为一个软件企业的领导，这其中，虽然和他深厚的管理知识有关，但我想，最重要的还是缘于他对中国软件事业的热爱，缘于他对事业的执著与专注，源于他踏实做人做事的风格。
前一段时间，他的新著《资源有限创新无限》出版后，送了我一本。我觉得有些吃惊。没想到在繁忙的工作之余，他还能挤出时间完成专著，对我们时代急需的创新精神提出自己的看法和感悟，实属难得。
如今，林惠春的新著《做加法 做减法——企业发展的进退之道》又将面世，这次，我不仅是吃惊，更有了一份感动。如果说上本书是关于企业家精神境界的一种探讨的话，那么这本书却是对中国的企业和企业家的责任和使命的一种思考，站到了一个新的高度。
中国改革开放20多年来，竞争犹如大浪淘沙，许多风云一时的企业消失了，后来居上的企业在发展壮大。
中国的市场经济在走向成熟，中国的企业将更加开放、更多的参与国际市场的合作与竞争。这将导致中外企业之间的竞争不断升级。
竞争是残酷的，要想在竞争中立于不败之地并得到更大的发展，必须掌握好企业发展的进退之道。
中软在这方面也有过经验和教训。
在做大做强的道路中，中软经历了一段时期的高速扩张，在最多的时候，有近五十个软件团队，在软件的业务上无所不做。然而，经过一段时期后我们发现，单纯的扩张，并不等于大和强，正所谓欲速则不达。
所以，近几年我们进行了战略调整，从全线出击到专注于自己的目标。其中，中软国际的目标就是通过从软件外包服务切入的国际化战略做大做强，直到成为中国的软件外包服务企业。
因此，本书中提出的“做加法还是做减法——多元化还是专业化”，是所有的企业在发展过程中都面临的问题。
林惠春的这本书，针对我们现在的企业共同面临的进还是退、做加法还是做减法、多元化还是专业化的发展抉择，提供了丰富的案例参考和理性分析，并指出了明确的方向。
在多元化大行其道的今天，书中提出的“大智知止；专注才能成功”的观点，可谓是一种有益的探索。
在多数企业家为扩张而激动的时候，本书“先做减法，再做加法；做好减法才能做好加法”的思想，也算是一种难得的清醒。
我想，这很大程度上要得益于作者丰富的管理学方面的理论功底和成功的商战经验吧。
真诚的希望中国的企业能在健康、正确的发展道路上一路前行。
中软国际董事局主席唐敏
序（2）
2006年10月10日于北京昌平
一、选择兔子还是乌龟？（1）
上个世纪90年代初，经过激烈的思想斗争、顶着亲人朋友的一片反对之声，我毅然决然地离开任教8年的湖南商学院，踏入商海，距今已经有10多年的时间了。在这10多年的时间里，作为管理学教师出身的我，面对商海中诸多企业的沉浮起落，有着很多感触和思考。而其中体会最深的，就是中国企业的“流星现象”。
许多我熟悉的、不熟悉的企业，在短短的几年时间里，飞速崛起，然后又轰然倒塌；许多我曾经合作过的知名的、或者不知名的企业家，今天回过头去看，绝大部分也已经销声匿迹。
托普、科利华，当年在我们IT界可以说是叱咤风云，赢得了无数的荣誉和眼球。
科利华，曾经被美国《商业周刊》誉为中国软件市场的“决定性力量”之一；
托普，拥有3家上市公司和150多家控股子公司，其掌门人宋如华在福布斯2000年中国财富排行榜中位列第45位。
如今，在北京上地高科技园区，曾经辉煌的红色科利华大厦已经改头换面。托普的重组遥遥无期，宋如华本人则远遁美洲大陆“养病”。
还有德隆、三九、格林柯尔……这些曾风光一时的企业，如一颗颗流星，在光芒璀璨之际骤然滑落，留给人们的，不仅仅是震惊，更多的是思索。
还有创智，这个我欲说还休的企业，这个我曾为之骄傲和自豪、为之奉献了13年青春和激情、经历了它的创业成长、兴旺发达、风雨和挫折直至衰落的企业。
十多年里，我和前后在创智工作过和服务过的4000多名员工一起，用我们的真诚、青春、智慧和汗水创造了创智的辉煌。可惜如今的创智，昔日的辉煌已如过眼烟云。如今的我，虽然已经离开了物是人非的创智，虽然我衷心地期待着创智能够尽快走出困境再铸辉煌。但是，每每一想到创智的沉沦，还是感到一阵阵痛楚！
这些，使我感到痛心、痛惜甚至痛苦！我一直在想，究竟是什么原因，使科利华、托普、创智等这些一度辉煌、如日中天的明星企业都如流星般跌落？
中国企业为什么都活不过婴儿期
我曾经看过不少关于中国企业寿命的调查，虽然说法不一，但有一点能肯定，那就是它们的寿命都不长。 根据中关村科技园区的调查发现，从1995年到2003年这8年间，1995年时的企业中规模最大的前20％企业，只有385％生存下来，另有615％的企业在2003年的时候已经不复存在。生存下来的这385％中，只有229％的企业仍然居于园区规模最大的前20％之列，其他的大部分企业规模都缩小了，还有21％的企业进入中关村最小净资产企业的名单。
据商务部的报告称，中国企业的平均寿命是73年。
2005年7月，据中国首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家企业死亡；有60％的民营企业在5年内破产；有85％民营企业在10年内死亡。其平均寿命只有29年。
郎咸平也下过这样的断言：中国企业的平均寿命只有3…5年。那么，究竟是什么原因使中国的大部分企业没有度过婴儿期便夭折？
一根火柴毁掉一座城市
我在研读了很多企业的案例后发现一个共同的现象，那就是——在中国目前的经营环境下，企业领导人，特别是主要领导人的个人魅力被放到了无限的大，一个企业的成败，往往取决于其主要领导人的决策。
像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生；乃至德隆的唐万里、唐万新、托普的宋如华……
或者说，目前阶段中国并没有真正意义上的企业，而只有某些“企业家的企业”。
大多数中国的企业特别是民营企业的方向和战略抉择，不是由健全的管理机制来制定，而是由某一领导的决策来确定。
而20多年的改革开放，不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕地不怕的民营企业家。一些人奇迹般地功成名就。在他们最风光的年月里，企业资产都是几十倍、几百倍地增长，上演着侏儒变巨人的神话，那些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制和没有止境的，无一例外地对发展规模有着特殊的偏好。而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。在“做大做强”的口号中迷失了方向。
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一、选择兔子还是乌龟？（2）
从无数案例分析来看，很多企业不是饿死的，而是撑死的！都是在志得意满、豪气冲天时轰然倒塌！
“一根火柴不值一文，但它足以毁掉一座城市。”对于企业而言，那根“火柴”可能仅仅是其主要领导人一次失误的决策、一回不当的战略选择、一股不切实际的冲天豪气、一次不妥的危机公关、一度贪大求全的盲目冒进。
套用托尔斯泰的一句话来说，就是“失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的成功之处。”
如果有两种选择，让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟？相信很多中国的企业家会选择做兔子，因为“快”几乎成了这个社会的“通行证”。
“中国企业离500强还有多远”，“中国有哪些企业能进入500强”成了很多人关注的热点。
所以，在迅速做大做强的思想指导下，很多企业不停地扩张，其中有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张，不约而同地走上了盲目“做加法”之路。
而综观世界，对于那些成熟的国际一流企业来说，做“长寿的乌龟”是他们共同的选择。
对他们来说，“走得远比走得快重要”。他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。其中最突出的是德国企业。它们数量很多，规模不大，几代人专注于一个产业，不张扬，做“隐形冠军”。当浮躁的中国企业都在争做500强的时候，它们想的是“争活500年”。
有两种选择是一种痛苦，有多种选择是一种折磨
有这样一个故事：早晨，一只山羊在栅栏外徘徊，想吃栅栏里面的白菜，可是它进不去。
这时，太阳东升斜照大地。在不经意中，山羊看见了自己的影子，它的影子拖得很长很长。“我如此高大，定会吃到树上的果子，吃不吃这白菜又有什么关系呢？”它对自己说。
远处，有一大片果园。园子里的树上结满了硕大的果子。
于是，它朝着那片园子奔去。到达果园，已是正午，太阳当顶。
这时，山羊的影子变成了很小的一团。“唉，原来我是这么矮小，是吃不到树上的果子的，还是回去吃白菜的好！”于是，它怏然不悦地返身往回跑。跑到栅栏外时，太阳已经偏西，它的影子重又变得很长很长。
“我干吗要回来呢？”山羊很懊恼：“凭我这么大的个子，吃树上的果子是一点也没有问题的。”现在我们很多企业都犯了和山羊一样的毛病，看到地上的影子就觉得自己无比强大，放弃了自己脚踏实地能得到的利益，在不切实际的幻想中浪费了金钱和精力，最终一无所得。
我曾经从我的亲身经历中总结了一句自
