与其挑剔我,不如帮我得A-第5部分

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　　第六，部落会不断进步。这意味着部落不希望滞留不前，不希望在日渐干涸的湖泊或池塘边逗留过长时间。
　　如果我们的湖泊日渐干涸——由于新技术或者新的竞争产品的出现，我们原有产品的销售情况趋于恶化，那么作为“部落成员”，我们急需转移到另一个池塘——新阵地。

建设部落文化（2）
不断的进步，可以确保组织能不断适应新环境，迎接未来。
　　第七，部落习俗就是处事的准则和既定方式。WD…40公司是一家全球性的公司，因此必须有这种意识观念：在不同的国家运用不同的行为准则，必须学会区别对待不同的习俗。
　　第八，部落有自己独特的文化或者传统、着装规定，并有独特的语言。必须谨记这是全球化公司的重要成分。部落文化的核心理念是：营造学习环境、建立清晰愿景、树立价值观。
　　部落概念与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham　Maslow）的需求层次理论相一致，这令人十分激动。根据马斯洛的理论，人类的需求可以分为五个层次：生理、安全（保障）、社会（归属）、尊重（认可）和自我实现。
　　生理需求是最基本的需求，当它们没有得到满足时，生理需求往往处于支配地位。生理需求是人用以维持自身生命的基本需求，包括空气、水分、食物、衣服、住所和休息。人们如果有一份好工作，便可以满足这些需求。满足了生理需求之后，安全/保障需求便处于优势地位。就工作方面而言，这意味着你在自己的工作岗位有安全感，确信自己不会遭虐待。当然，大多数组织都会关注第一层需求和第二层需求，但至于更上层的需求，却不关注。
　　不断完善的部落文化要求我们投入更多的精力到后三类较高层次的需求。如果生理需求和安全需求都得到很好的满足，那么社会/归属需求就会浮现出来，成为主导性的需求。在这一层次上部落观念才真正有了生命力，这是因为：
　　人是社会人，人都有归属需求，并需要得到对他来说是非常重要的人物的认可。
　　归属需求得以满足之后，个人就希望获得尊重，包括自尊与别人的尊重。人们希望自己成为群体的重要成员。在部落文化中，成员常常会彼此鼓励，并对彼此的成就予以表彰。
　　当尊重需求得到充分满足之后，自我实现需求就开始凸现出来。自我实现是充分发挥个人潜能的需求，不论什么样的潜能。正如马斯洛所说：“你希望自己变成什么样的人，那么你就一定能成为那样的人。”因此，自我实现是一个人变成他所期望变成的样子。这是整个“与其挑剔我，不如帮我得A”理念的核心所在。
　　当盖瑞开始构建部落模型时，他去任何地方都会传播“部落”理想，人们似乎很快便接受了这一观点。他们慢慢地开始说：“我们是WD…40部落的成员。”
　　作为首席执行官，盖瑞一直采取一切可行的方法来推广部落理念。他以私人的身份，访问了分布在全世界的员工，不论是欧洲，还是亚洲，包括加拿大、英国、澳大利亚。目前，WD…40公司产品的销售范围已经超过160个国家。促进合作是盖瑞的一个重要职责，因此，他常常与“部落成员”打成一片，融入他们的世界。他学会了倾听，也努力让他们明白，他一直守候在他们身边。对于那些特立独行的“部落成员”，他每周都会给他们发电子邮件。通过邮件，盖瑞了解了来自世界各地的“部落成员”，而邮件的内容包括个人信息、庆祝以及关怀。
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有限的服务型领导
为了帮助WD…40公司每位成员理解“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，并将这一理念融入我们所创建的新文化中，盖瑞创建了新的领导模型——“有限的服务型领导”（Servant　Leadership　with　an　Edge）。他提出雇员领导的这一概念是受到罗伯特·格林利夫（Robert　Greenleaf）的激发，格林利夫曾任美国电话电报公司（AT&T）领导发展部主任，而后在哈佛商学院1964年，罗伯特·K·格林利夫（Robert　）创立格林利夫中心，这是一个互联网公益型组织，总部设在印第安纳州的韦斯特菲尔德（Westfield，Indiana）。1970年，格林利夫的文章《服务型领导》（The　Servant　as　Leader），创造了新词“服务型领导”（Servant　Leader），并开展了“现代服务型领导”运动。担任教授。格林利夫认为，服务型领导者首先应是服务，其次才是领导。
　　如图2—1所示，有限的服务型领导关系到员工、成果和工作激情。图中表明，“与其挑剔我，不如帮我得A”的各项环节是一个循环、连续的过程，从我们的愿景与价值观开始，而后是计划与实施，接着进行评估与学习，最终再次循环，回到愿景。
　　在整个过程中，领导者与员工能够相互合作，从而获得成功。首先，向“部落成员”解释了“A”的具体含义，而后营造有助于员工获得“A”的文化。帮助员工获得“A”正是实践服务型领导的理念。现在，希望你能明白，我们营造的是能够充分发挥员工主动性的文化，而不是等级森严的微观管理文化。这样，组织不必担心失败，员工也可以从中获益，争取获得“A”。
　　刚开始，那些传统的“自上而下”一板一眼的经理们并不认同部落文化和有限的服务型领导模式，他们认为这种方式过于简单、热情、模糊，但是当看到成果时，他们改变了其想法。而后，他们开始留心我们建立的文化，并对此进行冷静的观察（当然，对此表示欢迎），很快，他们就发现这种文化不仅对股东、“部落成员”负责，对客户和整个公司也是负责任的。
　　WD…40公司是了不起的。调查数据表明，公司不但为员工营造了一个良好的工作环境，而且本身也取得了优秀的成果。WD…40公司有自己的问卷调查表，“部落成员”们有权完成员工调查。依据公司的价值观和公司的业绩，公司对商定的“A”计划每八个月会进行一次绩效评估。尽管调查是自愿的，员工可以选择放弃，但是在全球范围内，98％左右的“部落成员”参与了调查。为什么？这要归功于部落文化。员工们认为，他们的工作有意义，而且他们也认为自己是WD…40公司的一部分。在2008年度的员工问卷调查中，94％的“部落成员”认为自己过得很充实。
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高层管理人员的支持
在变革过程中，高层管理人员支持，是十分重要的。
　　在一项对每个员工都有影响的变革中，如果总经理没有处于领导地位的话，那么这项变革所付出的努力可能付诸东流。
　　回顾以往，“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估理念之所以得以有效实施，那是因为其来源于盖瑞个人的领导观——引导、激励员工的理念。第3章　不一样的领导观你也许会问，为什么要讲述盖瑞的领导观。诺尔·蒂奇（Noel　Tichy）的研究成果表明：
　　真正的领导者有清晰的、可传授的领导观，并乐于与人分享、传播这种领导观。
　　真正的领导者乐于与自己的同事分享自己的领导观。我们希望，本章节的内容通过讲述盖瑞的领导观对WD…40公司绩效革新的影响，为你形成自己的领导观给以启发。
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