复盘:柳传志联想三大方法论之一-第2部分
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真的是这样吗？
当然不是。
如果复盘只是一个哗众取宠的词语，柳传志完全没必要在联想的管理中引进复盘这种方法，并将其作为联想的三大方法论之一，更不会要求联想集团全球的每个员工都认真学习复盘，“与复盘同呼吸共命运”。
事实上，总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵。
总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
可以说，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
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探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。就像下围棋一样，总结只是告诉棋手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么，等等。
复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。通过复盘，加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为必须终止，应该开始什么新的行为，等等，帮助今后把事情做好、做对。
可以说，总结是平面的行为，复盘是立体的行为。
说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。复盘可以看成是事后的推演。因为已经有了执行过程中的经验，有了执行结果作为参照比对，复盘过程中得出的结论，就不再像沙盘推演时只是想象的可能性，而是可以帮助解决问题的确定性方法。
没有人将沙盘等同于计划，自然，复盘也不等同于总结。
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当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。他究竟是在复盘还是在总结，看起来更加难以区别，但并不是没有区别，而是一般人看不出来而已。
为什么复盘
复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
为什么要复盘？
这个问题更应该这么问：为什么不复盘？
柳传志、李东生、冯仑、周鸿祎、孙陶然等牛人都在复盘，赢家都是复盘的高手，为什么我们不复盘？！
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在某种程度上说，复盘是我们能够提高能力的唯一手段。它可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。
除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
看清问题背后的问题
开会迟到，这在很多公司是常事，普遍且常见。理由可以千奇百怪，而且还都冠冕堂皇。有的人说，我刚见客户去了，回来的时候堵车了，所以迟到了。有的人说，我打印会议需要的重要材料，打印机卡住了，所以来晚了。有的人说，刚好那谁谁谁找我说点事情，他是领导，他不结束我也不好结束，所以来晚了，等等。总之，全都不是自己的问题，全部都是外部不可抗力造成的。×米×花×书×库× ；www。7mihua。com
事实真的如此吗？其实只要我们去复盘一下就会知道，所有的理由都是借口。开会的时间和事项是早就定了的，因此，每个人都知道底线。如果说出现迟到，那一定是自己做事或者考虑事情的方式出了问题。要准备资料的，不能在开会前几分钟去准备；有人谈话的，要估摸好谈话的时间，或者先告知对方自己什么时间有什么安排；外出的，更要自己留出提前量。总之，复盘后就发现，迟到没有任何理由，出现迟到，要从自己身上找原因去提高。
复盘，可以让我们看到，在事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。
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2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务。合资公司取名TCL汤姆逊公司，简称TTE公司。由此，TCL成为全球最大的彩电生产商。
当时，汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2。54亿欧元，但是TCL集团董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。
然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后的2005年和2006年，TCL集团遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。
联想并购IBM个人电脑事业部，TCL并购汤姆逊彩电业务，这是2003年左右中国企业国际化的标志性事件，但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊彩电毫无疑问是失败的。♀米♀花♀书♀库♀ ；__
TCL并购汤姆逊彩电业务为什么会失败？
不同的人复盘后有不同的结论，大概可以梳理出这样一些观点。
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1．对彩电技术的发展趋势判断错误。
“李东生对产业发展方向的判断出现了失误，他认为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是，进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。如果在收购之前进行充分的市场调研，也许就不会出现这样的问题。汤姆逊为什么要卖掉自己的彩电业务？全球第一台彩电就是它发明的，当年欧盟向中国电视机企业提起的反倾销诉讼中，汤姆逊就是幕后主使之一。它享受了专利的红利，所以就不愿投资开发平板电视。但平板电视是未来的消费潮流，卖掉电视业务就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并购它时连过时的技术都没获得，人家不卖。”原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘说。0米0花0书0库0 ；http：//www。7mihua。com
刘步尘的这个说法也得到了李东生自己的佐证。2012年年初，李东生在谈及并购汤姆逊教训时候说：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投（DLP）更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”
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2．对法国政策不了解，导致人事成本巨大。
在《TCL国际化：李东生出海惊魂》中，作者还提到：“TTE很快陷入了招人招不到，裁人裁不了的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。而在国内，这是根本不可能碰到的情形。”
在复盘这次并购的时候，李东生说，自己没有想到的是，在欧洲，解雇一个员工这么难，这极大地推高了公司的运营成本。李东生在自己的微博中透露，在欧洲解聘人员，对于那些老弱病残必须优先安排工作，也就是说，如果你要解雇员工，必须先解雇那些有能力的、年轻的、能做事的，因为这些人能够轻易找到工作。这就与解雇的初衷矛盾了，本来是想解雇那些能力不足的，留下能力强的轻装上阵，现在按照法律要求，要解雇先得解雇他们，那不是自断手脚吗？。19zs。
3．文化难以融合。
TTE副总裁童雪松在2005年末接受《中国经营报》采访时透露，“老牌资本主义国家的企业根本看不起暴发的中国老板，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具”。
这种尴尬TCL遇到了很多，“例如，法国人有语言上的优越感，不愿意说英文，TCL又没有什么人会讲法语，双方的沟通非常困难，一个简单的事情开很长时间的会，往往也达不成共识”。
4．没有及时改进自己运作企业的习惯。
锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥则从另外的角度给出了答案：“蛇吞象式并购的成功要点在于，你如果能够向对方证明你在彩电、手机业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。但TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的习惯运作，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的。”
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5．并购从开始就注定会失败。
如果只是复盘到前面几个原因，我们不禁要问：
（1）法国的人员解聘政策，这是白纸黑字有法律明文规定的，只要找一个懂法语的人问一下，立刻就可以了解清楚。为什么TCL竟然没有了解到？
（2）文化难以融合，这是用脚后跟都能想到的事情，两种不同的文化要融合，肯定要花很多的精力。为什么TCL竟然没有预计到？
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