德隆内幕-第28部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


一阶段，企业兼并的目标由单纯的拯救亏损企业，向自觉优化经济结构的方向发展。


弄潮国内产业结构调整（2）　

李德林　
　　　作者：李德林　　

　　但是到了1989年下半年，由于宏观经济紧缩，企业资金短缺，企业并购势头减缓。随着治理整顿，亏损企业数量增加，产业、产品结构调整压力加大，为此，政府再次加大了企业并购中的行政干预作用，出现了“拉郎配”的现象。
　　1992年，邓小平南巡讲话，确立了建立社会主义市场经济体制的改革方向，产权改革成为企业改革的重要组成部分。企业兼并无论从规模上还是形式上都有了新的突破。1993年，　
上海、武汉、成都等16个城市有2000多家企业被兼并和出售。由于股票市场的建立（1990年12月上海证券交易所建立，1991年7月深圳证券交易所建立——编者注），企业并购形式开始多元化，如上市公司并购、外商并购国有企业、国有企业跨国并购。
　　1993年9月，“宝延事件”拉开了我国上市公司并购的序幕。深圳宝安集团在上海证券交易所通过购买股票方式，收购了上海延中实业公司16。8％的流通股票。之后又陆续发生了深圳万科集团试图控股上海申华公司、深圳天极公司试图控股上海“小飞乐”公司。一汽集团巨资收购沈阳金杯汽车股份有限公司等事件。
　　同一年，首钢收购了美国加州钢厂、秘鲁铁矿等海外企业，华北制药股份公司收购了德国纽勃兰登堡一个年产500吨的青霉素厂。海外“借壳上市”收购活动更加频繁。1993年底，共有青岛啤酒、上海石化、广州造船、北人机械、马鞍山钢铁、昆明机床等6家企业在香港发行H股，筹集资金84。9亿元。


民营之困　

李德林　
　　　作者：李德林　　

　　在上面的分析中，我们可以清楚地看到，德隆所处的现实环境，是由三股力量汇合而成的并购市场。其中，由国家直接主导的国有企业之间、国有企业和集体企业之间的并购优势明显，利用行政力量可以直接把良性资产进行合并，增强竞争力，而且可以顺利实现跨国并购。外资的进入是全球第五次并购浪潮向发展中国家蔓延的必然趋势。跨国公司巨大的资金、丰富的经验和全球性战略眼光，足以化解它在体制方面遭遇到的障碍。民营企业是三种力量中最为弱小的一股。

　　民营企业参与国有企业并购，除了体制障碍之外，还有一项更为要命的缺陷：资金。民营企业在资金方面有天然缺陷。首先是创业资金匮乏
　　贵州神奇张芝庭几十块钱起家；刘永好兄弟以1000元起家；万向集团的鲁冠球3000元起家；巨人集团史玉柱400元起家；东方集团张宏伟700元起家；横店集团徐文荣2000元起家；太太药业朱保国5000元起家；传化集团徐传化2000元起家；茂祥集团7000元起家；沈阳飞龙姜伟2万元起家；深圳华为的任正非2万元起家；四通集团2万元起家；创维集团黄宏生5万元起家；正泰集团5万元起家。而像联想这样1984年就拥有20万元开办费的“国有民营”企业，在当时的民营企业当中，完全称得上“大款”。
　　在1986年起家的德隆，手中也只有400元人民币。
　　创业资金和生存环境对民营企业的资本积累速度形成了制约。请看1994年至2001年间民营企业年销售收入情况。
　　时间（年）　企业数（万户）　年销售收入（万元）　平均收入（万元/户）
　　1994　43。2　7585000　17。6
　　1997　96。1　30967000　32。2
　　1998　120。1　53237000　44。3
　　1999　150。9　71494000　47。4
　　2000　176。2　98841000　56。1
　　2001　202。9　114842000　56。6
　　（资料来源：《中国私营经济年鉴》）
　　德隆在1996年之前，一共获得过“三桶金”。
　　1986年靠400元钱创办“朋友公司”，频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。后来买了台旧机器，由于“朋友”的产品比人家便宜了一半，抓住了整个市场，1年赚了100万元。这是德隆的“第一桶金”。
　　1992年8月，在深圳证券交易所“8。10”风波期间，带领5000新疆老乡南下抢购新股认购抽签表，牟得暴利。是为“第二桶金”。
　　最后一桶金是1994年在北京开办JJ迪厅。该项目赢利丰厚，后来成为德隆的财务型公司，对德隆的发展有持续贡献。
　　1995年，经过10年的创业，德隆已经有了几个亿的资产。但相对于德隆1996年开始的高速、庞大的并购计划来说，简直是杯水车薪。
　　新疆德隆国际实业总公司分别于1996年10月、1997年6月、1997年11月入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，2亿元资本金已所剩无几。以3。11元/股受让沈阳合金1500万法人股，出资4665万元；以2。8元/股受让湘火炬2500万法人股，出资7000万元；从新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂受让的屯河股份共计713万股，每股价格不详，但是根据屯河股份一级半市场（民间买卖还没有在交易所上市的股票或股权证，及上市公司尚未上市交易的内部职工股，叫做一级半市场——编者注）的1：1。3的溢价出售价格看，受让价格应该不会低于2元/股。再加上德隆控股屯河集团51％股份所需花费，以达到控制新疆屯河40％的目的，以及1996年2月参股新疆金融租赁出资的700万元，新疆德隆基本上已无自有资金。


“两栖”的历史决定战略的两翼　

李德林　
　　　作者：李德林　　

　　德隆能够形成强大的融资能力，与它早期的发展历史有直接关系。
　　1991年，上海证券交易所发行了30多只股票，至8月10日，上证指数跌下1000点大关。11月17日，沪市创出393点新低。只5个月，沪指跌去千点，让股民凉透了心。而深圳证券交易所在1991年股市低迷期间，由深圳市政府通过新股认购抽签方式发行股票11只，市场上涨活跃，普遍获利。时至1992年下半年，深圳又传来发售新股的消息。

　　在上海玩了一次财富“蹦极”的淘金者们为了翻盘，浩浩荡荡、多达百万人的炒股大军南下深圳。
　　这时，新疆德隆刚刚组建不久，看到追逐金钱的人流如此蔚为壮观，创业者们再也坐不住了。唐氏兄弟真是大手笔，花钱请了5000人，说是到深圳去玩一圈。到了那里才知道是排队领取新股认购抽签表，这些人一排就是3天，每天领取劳务费。
　　1992年8月9日—11日，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8日起，有超过100万的当地及全国各地的准股民在全市302个发售网点前排起长龙，准备购买百元一张的抽签表。
　　在9日早晨开始发售时，尚能维持一定的秩序，但抽签表很快发售一空，加之组织工作的缺陷和发售人员存在舞弊行为，数十万排队群众未能买到抽签表，导致群情激愤，遂在次日出现游行及打、砸、抢、烧现象。
　　到8月10日傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，并形成对市政府和人民银行围攻的局面。入夜，少数人使用暴力，武警部队紧急出动干预。深圳市政府及有关方面决定，第二天增发50万张新股认购抽签表兑换券，基本满足了需要。8月11日，有关方面又加发了50万张认购抽签表，风波才渐渐平息下来。这就是中国证券史上著名的“8？10”风波。
　　德隆购买的大批认购抽签表，很快就变成了大把的钞票。唐万新的第一句感慨就是：“中国人第一次真正拥有的个人财富。”　唐万里也从不掩饰这段历史，觉得是人生战绩辉煌的起点。
　　从资本市场获取过暴利的人，都会留下难以泯灭的记忆。人的投机心理一旦被诱发出来，就好比猛虎出笼，再难关闭。它还会造成更加深刻的影响，无形中颠覆掉一个人的基本价值观。一个人钱来得容易，就会排斥从艰苦的劳动中挣钱，一个企业钱来得容易，同样会厌恶实业较为漫长的投资回报期。这种厌恶心理会引诱他把资金更多地用于投机，相应地，对实业的投入自然减少。结果是，实业的回报更加渺茫，反过来再催化投机心理，形成恶性循环。
　　唐氏兄弟也不例外。在搞房地产公司、农牧业公司、娱乐业的同时，还“转战”于一级市场、一级半市场。一直到1996年10月，国家监管机构决定整治机构大户时方才收手。到了1995年，新疆德隆成立的时候，德隆已经成了股市上有名的大户。但是在新疆的实业界，德隆还算不上“人物”。“当时我们申请加入工商联，那时候新疆的工商联会员几十个，我们连个会董（会员董事——编者注）都当不上，每次开会的时候只有坐在边上，好好地听别人讲。”　唐万里回忆道。
　　这种“两栖”企业，在民营经济历史上并不多见。它的特点是脚踩实业和金融，互相呼应，互为羽翼。
　　1997年5月德隆召开了“达园会议”。这次会议被德隆人称作“十年历程中一次具有转折意义的会议”。在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。
　　其实，历史的规律是，今日的“果”必由过去的“因”转化而来。因1997年德隆制定的战略，并不是割断了与以前历史的联系，而恰恰是“两栖”状态的自然延续。
　　不是吗？入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，德隆的身影依然穿梭于实业与金融之间，只不过“事业”大了，人更多了，更加忙碌罢了。


“唐大路线”VS“唐四路线”　

李德林　
　　　作者：李德林　　

　　对民营企业来说，改革开放是一个不断出现新市场的过程，企业只要能够领先一步发现市场，抓住机会，通常会取得较快速度的发展。但是当新进入者不断增加，竞争激烈化，企业扩张的速度和效益的增长就会减缓。这时候，置身其中的人，一面承受着竞争压力，一面又会受到新的市场机会的诱惑。这种情况下，一种人会选择留下来，稳扎稳打，步步为营，在竞争中获取竞争力；另一种人会转而寻找新的市场机会。当然，在企业的具体决策过程中，不同的情况会有不同的因素起着关键的作用，不过仅就企业个人性格而言，也常常会对决　
策发生重要的影响。
　　根据与唐万新有过长时间密切接触的人的描述，在四兄弟中性格最为突出，重情义，喜决断，多少还有些傲气和自负。据透露，德隆的扩张性，鱼唐万新的性格特征不无关系。尽管大哥唐万里的沉稳对德隆的对外扩张力量有所牵制，但是由于唐万里直到1995年才辞去教师职务，全身心地投入德隆，所以，对企业性格的形成，倒是唐万新起的作用更大一些。
　　德隆帝国的神经枢纽，是37个自然人股东。37个人中，又以唐氏四兄弟为核心。四兄弟中的“主心骨”是老大唐万里和老四唐万新。
　　唐万里和唐万新的思维方式实际上代表着德隆的战略两翼。
　　在德隆国际，唐万里主管实业，唐万新主抓金融和人事。
　　德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任，他更多的时间是在北京德隆董事局，负责协调与政