首善-第21部分
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第52节：首善思维模式（21）
誕 危思：不怕一万，就怕万一
要做到“慎终如始”，就要掌握另一条重要的首善法则，即“居安思危”。
我们先来看历史上的一则居安思危的首善故事：
宋、齐等国联合攻打郑国，弱小的郑国知道自己兵力不足，于是请晋国做中间人，希望宋、齐等国家能够取消攻打的念头。其他国家因为害怕强大的晋国，并不想得罪晋国，于是纷纷决定退兵。为了答谢晋国，于是郑国国君就派人献给晋国许多美女与贵重的珠宝作为贺礼。
收到这份礼物之后，晋悼公十分高兴，就将一半的美女赏给这件事的大功臣魏绛。没想到正直的魏绛一口拒绝，并且劝晋悼公说：“现在晋国虽然很强大，但是我们绝对不能因此而大意，因为人在安全的时候，一定要想到未来可能会发生的危险，这样才会先做准备，以避免失败和灾祸的发生。”
晋悼公听完魏绛的话之后，知道他时时刻刻都牵挂国家与百姓的安危，从此对他更加敬重。魏绛的居安思危，是能够在复杂的时事变局中保持敏感。
魏征告诫我们“居安思危，戒奢以俭”，欧阳修教导我们“忧劳兴国，逸豫亡身”。然而，沉重的历史并未惊醒我们敏感的神经，今日类似的悲剧仍在延续。几年前发生在中国的秦池酒厂的衰落，就源自于对“居安思危”的敏感。
秦池酒厂的衰落
1996年，秦池酒厂推出“永远的绿色，永远的秦池”为主题的形象宣传，并以３。２亿元天价再度夺得央视广告标王。这次人们在喝彩声中疑云顿生：３。２亿元的广告费可是秦池1996年全年利润的6倍多！
1997年1月，《经济参考报》发表系列调查报告称，经记者调查发现，秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，其他绝大部分均是勾兑酒。
面对危机，秦池酒厂除了在报道前派人进京公关，表示希望报社笔下留情，愿意用数百万元来收购这组报道之外，在事件发生后，便不知所措，无所作为了。
一个年销售额数亿元的企业，竟因为一组系列报道而从此日暮西山，实在是让人唏嘘不已。
在对环境敏感方面，长寿企业都善于居安思危。比尔？盖茨曾说微软只有三个月寿命。此话并非危言耸听，它是对互联网时代软件业竞争态势的正确判断。
正是具有这种危机感，微软才能不断创新，推出更多更好的软件，一次又一次地把竞争对手甩在后面，保持着利润的持续增长。
在国内家电业，我们也看到了这种危机意识。
国内最大的电脑厂商联想集团不久前成功完成业务分家，建立联想电脑和神州数码公司，顺利解决了接班人问题；投巨资成立FM365网站，全面拉开互联网战略，并斥资2。91亿元收购“赢时通”网站40％的股份；建立风险投资基金，进军有线电视市场。这都是颇具远见的发展战略。
在长虹集团前董事长倪润峰多次向中层干部推荐《红楼梦》，提醒他们，荣宁二府家业庞大，表面看很热闹，其实已是亏空并日趋崩溃。企业做大了，必须时刻看到危机，调整战略，改进管理。
俗话说“不怕一万，就怕万一”，灾难的发生往往是出乎我们意料的。
在企业处于顺境，发展迅猛时，要保持清醒，对顺利的主观条件冷静分析，发现其中的危险因素。切莫被暂时的胜利冲昏头脑，更不能被虚假的繁荣迷惑了双眼。须知，市场是一个怪物，顺起来可使你一蹴而就顶峰，逆起来则使你眨眼间跌入谷底。只有“不畏浮云遮望眼”，才能随机应变。
企业的经营活动受到社会、政治、经济和国际环境等许多方面的影响，因此要在顺境中看到潜伏的危机，并非易事，企业经营者必须有广博的知识，敏锐的眼力和缜密的思维。
同时，要特别注意研究世界和国内大的经济变动的历史，从中发现一些规律性的东西，为预测危机奠定坚实的基础。比如，经济危机、能源危机、资源短欠、滞涨加剧等会给企业带来哪些影响和威胁，看看那些在这类经济浪潮中翻船的企业的教训，必能使自己引以为鉴。
第53节：首善思维模式（22）
日本大阪市有一家规模不大、从业人员仅43人的铸造厂，从1919年成立至今，在激烈的市场竞争中始终应付自如，战而不败，其中成功的秘诀就是“有备无患”。
这个企业在建厂初期，该厂以生产刨床为主，第二次世界大战以后，机械工程师出身的大屿先生当了厂长，他科学地预见到，随着日本经济进入恢复时期，城市地面密如蜘蛛网的电缆必将转到地下，地上电缆要被地下电缆所取代。
于是他调整生产格局，集中全厂生产能力来生产地下涵道所需要的地面井盖。果然很快就赢得了市场。
当突然发生大的灾难，日常建立的控制措施已不再有效时，组织如何保护核心业务不被中断，使灾难造成的风险降到最低？
这要求企业“未雨绸缪”，做好企业风险的防范措施，建立风险的预警机制，这也正是企业管理需要考虑的首善问题。
做事居安思危，未雨绸缪，这样在危险突然降临时，才能应付自如，不至于手忙脚乱。一个人随时都有生活的压力，同样，一个企业时时刻刻都存在经营风险，对风险不及时控制就转化成危机。
危机与企业永远相伴、形影不离，且不容易被发现，等到爆发时，处理不得当，就会对企业造成巨大的打击，所以，每一位企业经营者都应保持高度警惕。
危机存在并不可怕，关键是企业如何对待，只要准备充分，处理方法得当，就能防患于未然，把危机解决于萌芽状态，危机就不会对企业造成危害，而且，还可能将危机转化为机会，推动企业的发展。
而人生漫长又短暂，关键的就只有几步。在人性的丛林中，面对职场事业的诱惑，许多人就步入了见利忘义的迷途。
因此，老成持重，凡事三思而后行，就显得极为重要。一旦伸错手，入错行，做错事，对名誉和事业发展，皆有不救之危。
誕 远见：吃着碗里，看着锅里
在20世纪70年代的中国农村，物质还不富足，有时走亲访友，会出现饭不够吃。如果吃得不够快，有的人就可能要挨饿。于是就有人出了一个“点子”：先盛一大半碗，这样可提前吃完了再盛，不至于因为吃得慢锅里就没有饭了，再盛就要满满盛上一大碗，这样起码两碗饭的量可以吃到。
一般人以为吃着碗里、看着锅里那是一种贪婪，世俗中的这句话本来就包含着贬义。更有甚者，还以这句话来表达感情的不专一，将这句话理解为所谓的“外面彩旗飘飘，家里红旗不倒”。
但从首善的角度来看，在客观存在竞争的状态下，这样做反而是一种理性，因为它影响着人们现实的生存状态。
这里的理性并不是简单的说说，毫无目的性的直接地争抢那是一种傻子行为，很可能因此反而吃亏：一见饭少就直接抢，为了多吃一开始就盛满满的一碗，结果反而可能没了再盛下一碗的机会，一碗饭盛得再多也抵不过两碗，最终连合着自己的份额都没有吃到，那不是傻子是什么？
当然还有另外一种傻，那就是精神绝对化的谦让，一看饭少干脆自己不吃了，那样的人早晚非饿死了不可。
如果可能，最好是随时吃着碗里看着锅里，一旦觉得必要了就赶快过去添盛，这是最有保证的理性状态。吃着碗里不看着锅里？吃完碗里的锅里也正好没了怎么办？那还不是自己挨饿！当然如果锅里有的是，或者起码都可以够自己吃饱，那一切都没有必要了。
我吃饭是比较慢的。对于自己吃饭慢的表现，我从来没有感到过羞耻，反而总是洋洋自得，告诉那些吃饭快的人：锅里的饭够吃，我吃完了都会剩下，吃那么快干什么？又没人跟我们抢！这显然是看了锅里的饭以后才有的话，当然不需要每次真的去看。
我看过一篇心理测试，那上面说吃饭慢的人更自信，我觉得在温饱问题解决之后，这样的说法还是很有道理的，不就是吃饭慢点吗？只要我能吃着碗里看着锅里，我是永远不会让自己挨饿的。
“吃着碗里，看着锅里”的另一层意思，就是看着锅里的同时，不要停止吃碗里的，否则，你就腾不出时间去吃锅里的了。看着锅里的是为了吃碗里的，为了看锅里的而不吃碗里的，这是不是有病啊？何况锅里的能不能盛到碗里还不一定呢！俗话说：煮熟的鸭子可能飞了。
第54节：首善思维模式（23）
作为企业的管理者，我们要想方设法保持规模和业绩的持续增长，而要做到这一点，也要求我们必须要吃着碗里的，看着锅里的。
从首善的角度来讲，只有关照全面，具备这种全面看待问题的系统思维能力，才能让人超越“头痛医头、脚痛医脚”的思维盲点，找到解决导致病人致病的病因，真正做到对症下药。
这也如同决策的企业管理或比赛围棋的棋士：若无法关照全面布局，则有可能因一步下错而导致全盘皆输。
城乡通吃的“三株”
20世纪90年代初、中叶，各地保健品厂家竞相在城市追“名”逐“利”，杀得难解难分。
三株公司的吴炳新从毛主席的“农村包围城市”的思想受到启发，果断移师被各保健品厂家视而不见的农村市场。
三株吃了城市这个“碗”里的，又望着农村这个“锅”里的，城市、农村市场一概“兜剿”，赢家通吃，酣畅淋漓，好不痛快。难怪吴炳新有理由睥睨傲岸，“除了邮政网，我的网是最大的”，“三株要做中国第一纳税人”。
三株鼎盛时年销售额80多个亿，创造了中国有商业史上的一个奇迹。
随着市场经济的国际一体化时代的来临，更多的企业进入了中国市场，而中国的企业也开始走出国门，参与全球市场的竞争。在竞争日益加剧的环境中，中国的企业如果不具备一种大的视野，就无法在国际商业巨头们的周旋中获取竞争优势。
中国企业具有本土作战的天然优势，但随着世界商业巨头们的加入，市场竞争形势正变得日益严竣。对此，我们可以把中国企业在国内市场的竞争，看成是“吃着碗里的”，而把走出国门冲向世界市场的竞争，看成是“看着锅里的”。
近年来，我们看到了几个厂家抖擞精神、走出国门、争吃“锅”里肉的案例，体现了“易守为攻”的策略。
海尔打出了国际化的旗号，老总张瑞敏主张国际化的海尔一定要在投资国实现本土化，从“三位一体”上升到“二融一创”，即从当地设计、当地制造、当地销售逐步演变为当地融资、当地融智、创本土化世界品牌。
原长虹的当家人倪润峰从美国考察回来后感叹道，中国家电企业不
